改制企业是国有企业改革的产物。目前,中国石化拥有改制企业800多户，改制职工13万多人。它们虽然改制后已经走向市场，但大部分企业独立生存能力较差，主要依靠母体企业、服务母体企业。近一年多的时间，改制企业出现了许多问题，信访量大幅上升，同比上升94%，有的改制企业还发生了群体性事件。为此，中国石化于2011年10月专题召开了改制企业信访稳定工作研讨会，会上，党组领导李春光副总做了重要讲话，要求“对改制企业的问题，不管不行，非管不可”。同时，“管理要适度，不该管的事坚决不能管。”这就为今后做好改制企业的管理工作指明了方向。

如何才能做好改制企业的管理工作呢？笔者认为，主要体现在对改制企业的“管”与“放”两个方面：“管”，就是管控、监管，有效管控是对改制企业实施帮助，保障改制企业长期稳定的必要手段；所谓“放”，就是要放权、放手，让改制企业在一定范围内自主经营、大胆管理，母体不去束缚他们的手脚，更不能以帮助者自居，给改制企业找“麻烦”、添“困难”，使改制企业很难处理此类“帮助”。

那么，改制企业的“管”与“放”具体体现在哪些方面呢？下面，笔者拟对此进行分析。

一、“管”的主要方面

母体企业对改制企业必须进行监管，这是不容置疑的。笔者认为，虽然母体与改制企业不再是过去的行政领导关系，但改制企业在资源享用、党建关系等方面还依赖母体，母体完全可以通过关联交易等手段对改制企业实施管控。事实证明，有效管控是对改制企业的最大帮助，凡管控到位的改制企业问题较少，虽然他们也面临一些困难，但至少都能够正常运转，没有发生不稳定情况。在“管”的过程中，重点要注意以下几个方面。

（一）对改制企业的日常运营既要监督其建立有效机制，又不能揽在怀里全盘代管

改制企业的重要事项都必须建立机制，其重大投资、重大担保、领导调整、内部分配、大额资金支出等重要事项都要有章可循。母体企业不仅要督促其建章立制，还必须掌握其实施效果，并且平时就要知晓制度执行情况，发现问题及时督促改制企业完善机制、健全制度，不能等问题出现后再亡羊补牢。母体对改制企业的知晓，仅凭领导汇报、职工反映是不够的，还必须采取措施深度介入。如有的向改制企业派驻代表，有的企业对改制企业定期审计。只有全面掌握情况才能正确管控，有的放矢。大部分改制企业对母体今后的政策取向了解不多，容易急功近利而忽视长远利益。母体必须注意引导、监管，帮助改制企业少走弯路，少犯错误。但管控并不是全盘代管，“管”就是母体企业要通过机制管住主要方面，促使改制企业学会自己管理。路最终要靠改制企业自己去走，闯市场还必须要亲身探索、积累经验。母体管控改制企业要切忌包打天下，注意管控的范围和分寸。

（二）对改制企业经营者既要支持其依法行使权力，又要监督其是否存在“三不”行为

所谓“三不”行为，是指“决策不透明、管理不规范、维护职工权益不到位”的情形。由于改制企业的监事会成员多数是由经营班子或管理人员构成，很难起到真正监督作用。这就使得改制企业的命运完全系在经营班子甚至主要经营者一人身上。一些企业改制后“三不”现象普遍发生，其根本原因是企业经营班子自身存在问题。母体企业必须对经营班子实施管控，要了解他们的个人收入及资产，督促他们决策重要事项时必须沟通，提醒他们无论何时都不能忘了职工利益，要求他们维持稳定首先“从我做起”。但从另一方面讲，改制企业的经营者是企业的“领头羊”，承担着方方面面的压力和责任。改制企业外部矛盾复杂，内部利益冲突明显，经营班子处理各种问题时，必然需要母体的支持。母体企业务必旗帜鲜明地支持经营班子依法行使权力，支持其以法律为准绳大胆管理，带领企业走上振兴之路。

（三）对改制职工既要关心他们的生活，又要管控他们的思想动态，引导他们转变思想观念

企业改制后，许多改制职工一直怀有浓厚的母体“情节”，认为原来都是同一单位的职工，现在自己被“改制”是一种“不公平”。他们即使勉强同意改制了，但“人改心不改”，一直在心底深处存在着抵触情绪。心理“失衡”后的改制职工极易因一件事甚至一句话引起群体“共鸣”，从而引发不稳定因素。一些改制职工存在着收入只能比母体好、不能比母体差的攀比心理，常常拿局部的不足片面的与母体攀比。对种种不良思想动态，母体企业要及时疏通，加大舆论宣传，树立正确的舆论导向，引导他们转变思想观念，踏踏实实地靠劳动创造财富。同时，对于改制职工确实存在的困难，母体企业一定要真心关怀。要保证改制职工“有活干、有饭吃”，要针对不同性质的企业“分类施策，区别对待”，合理合规地支持。既不能只讲支持不讲原则，又不能只规范不支持。

二、“放”的主要方面

对改制企业的“管”是必须的，但没有“放”，将会使改制企业将母体作“靠山”而丧失进取精神，成为母体企业长期的包袱。所以，对改制企业的管理在重视“管”的同时，还要注意“放”的方面。

“放”就是母体企业在管控范围内放手让改制企业走自己的路，干自己想干的事。改制企业作为一个独立的法人企业，必然存在着一些对内对外经营活动，对这些经营活动的许多事项，改制企业有能力自己规范管理，母体企业应着重管控“结果”而放手“过程”。母体企业在日常工作中应该“放手”的事项很多，但尤其要在以下几个方面注意。

（一）聘用施工队伍

改制企业在母体施工时，双方都应该以合同为依据履行合同约定的权力和义务。分包工程、选派队伍是件大事，改制企业都有完善的制度体系。承揽工程以后，改制企业自然会根据施工任务、甲方要求、施工队伍资质能力等情况统筹安排。如果不能按合同完成任务，就应该承担相应的责任，母体完全可以追究处理。诚然，若在母体企业内分包工程按规定应该报母体企业审批，但“审批”不是“推荐”，不能成为给改制企业安排施工队伍的“理由”。现实中，许多母体企业经常给改制企业“推荐”施工队伍，改制企业迫于压力不得不“遵照”执行，造成了价款结算高、施工质量差等许多“弊病”。而且一旦出现问题，很容易互相扯皮责任不清。事实上，也确实有些问题不是母体推荐队伍造成的，但各施工队伍内部关系复杂，出现问题后很难甄别。所以，最好是母体企业不要涉嫌向改制企业“推荐”施工队伍。

（二）采购物资材料

改制企业有时需要采购一些物资材料，改制单位一般都是按照制度规定采取招标询价方式，负责任的改制企业完全有能力做好此项工作。如果母体企业向改制单位指定生产厂家，就会扰乱改制企业的正常采购程序，同时价格偏高。如果这些物资材料用于母体企业，就会形成“羊毛出在羊身上”的“转嫁”现象。甚至有些企业为了绕开中国石化物资采购统一管理的规定，有意通过改制企业为母体企业采购工程物资。这种违规现象若出现问题，将会对母体企业造成无法挽回的损失和影响。

（三）要求解决“困难”

由于多种原因，一些母体企业工作中也会遇到“困难”，便暗中指使改制企业帮助解决一些自己难以解决的问题，如：在改制企业报销费用、发放奖金，甚至为某部门添置固定资产等。这实际是在要求改制企业违规违法，明显给改制企业增加困难和风险，遗留的后果非常严重，也非常危险。改制企业的账务不仅要接受母体企业的管控，同时也接受当地税务、检察等部门的检查，即使短期内没有被发现，也不能保证未来不被查实或追溯。一旦问题暴露，改制企业受损失，母体企业受连累。

（四）处理废旧物资或残次产品

许多改制企业经常处理一些废旧物资或残次产品，这本不涉及母体企业的任何事项，但有些母体企业总把它列为“敏感”事项而予以“管控”。这让改制企业十分为难，无法拒绝“正当”的监督管理，最终却往往造成改制企业的效益流失。

实际上，母体企业直接出面在以上四个方面“管控”改制企业的情况并不多，而更多的是母体企业的个别领导或权力部门以“母体”的名义，向改制企业“发号施令”。这种情况一般是“口头指示”，很难区分是否属于母体企业的正常“管控”。即使明知要求不合理，但由于提“要求”者掌握着母体资源，改制企业也不敢得罪，只能被迫接受。所以，母体企业对自己权力部门及人员的严格管理，也是对改制企业的支持和帮助。

三、小结

“管”与“放”是帮助改制企业健康成长的两个“车轮”，二者相辅相成，缺一不可。“管”是保证改制企业良性运行的根本手段，“放”是促进改制企业自主发展、最终脱离母体的必经之路。但是，“管”要注意方式，“放”要掌握分寸，要在一定“管”控范围内合理“放”权。真正做到这一点也是不容易的，需要针对不同的改制企业找到合适的“平衡点”。过度管控是放手不够，改制企业容易丧失进取精神；缺少管控是放手太多，改制企业容易误入歧途。对改制企业的帮助，除提供资源以外，就是要掌握好适度的“管”控和“放”手。

总之，对改制企业该“管”的方面一定要管起来，不该“管”的事项一定要“放”开手。不论是“管”还是“放”，都是为了保障改制企业稳定，促进改制企业的健康发展。对改制企业今天的规范管理，最终目的是为了明天的放手发展。