作为财务管理人员，常年进行着大量繁重的日常基础财务会计管理工作，财务管理工作如何深化、如何能更有效地发挥对企业整体经营管理和价值创造的作用，各企业的水平应该说参差不齐，有的是公司文化和管理习惯方面的原因，有的是财务管理人员自身知识结构和在公司管理中的定位原因。但不管怎样，作为企业财务管理者特别是企业财务负责人，如何拓宽岗位视野，在企业战略层面下开展财务管理工作，应该是当前必须潜心研究和思考的大问题。

一、企业内、外部环境分析

公司战略管理过程首先是要对其所在的内外、部环境进行综合分析，确定其资源、能力和核心竞争力等要素的来源，形成公司的愿景或使命。执行战略的过程就是公司为获取核心竞争力、竞争优势和超额利润而采取的经营策略和行动的综合。随着经济全球化和技术进步，规模效益、降低成本等传统竞争优势已不像原来那样有效，全球性竞争更加激烈，需要公司制定更加科学的公司战略，并坚持实施和保持战略柔性，实现战略目标。

企业内部资源分析认为，企业竞争优势与该企业拥有的资源和具体资源管理方式密切相关。企业的有形资源包括财、物、组织和技术资源，企业无形资源包括人力资源、创新能力和企业声誉。企业只有通过人力资源特别是高管人员的组织、判断对以上资源进行合理整合才能形成自己的核心竞争能力。有两种工具帮助企业识别并建立自己的核心竞争能力，第一种工具是四个能力标准，即有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的，企业只有拥有这四个能力才具有竞争优势。另一种工具是价值链分析，能够帮助企业理解运行环节中有哪些能够创造价值，企业利用价值链分析确定成本定位，以确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式，价值分析主要从内向物流、运营、外向物流、营销和销售、服务等方面分析识别竞争能力。在即将完成内部环境分析的时候，企业必须找到并确定自己在资源、能力和核心竞争能力方面的优势和不足，制定合理的经营策略。企业决不能想当然地认为自己的核心竞争力具有非凡的价值创造能力和永久的竞争优势。

企业外部环境分析有两种分析方法。行业组织模型认为，外部环境对公司的战略行为具有决定性影响，一家公司业绩主要取决于所在行业特性，包括规模经济、市场准入、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。按照竞争的五力模型，一个行业的收益水平主要取决于供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者的相互作用。公司只有实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略才能获得超额利润。资源基础模型认为，任何组织都是独特的资源和能力的组合，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。公司资源包括实物资源、人力资源和组织资本，只有资源是有价值的、稀缺的、难以模仿并无法替代并且各种资源相互配合才能产生竞争优势。企业必须同时运用行业组织模型和资源基础模型，才能获取形成愿景和使命的外部信息，制定科学合理的战略。

在外部环境组织分析中，企业确定了自己可能会选择做什么；在内部组织分析中，企业确定自己能够做什么。至此，企业就掌握了选择业务层面的一切信息，可以帮助企业实现自己的战略愿景和使命。在战略制定过程中，对内部环境的分析是比较难的，也是对战略制定的科学性起决定性作用的，需要审慎分析决策。

二、公司战略的基本内涵

公司战略的主要内容包括建立并维持竞争优势、业务层面战略、公司层面战略、收购和重组战略、国际化战略和国际合作等几个主要方面。

建立并维持竞争优势，首先要确定竞争者。为了赚取超额利润，企业与竞争者会采取各种行动即竞争性对抗，包括与竞争者的互动和相互反应，企业制定的关于他们和竞争者相互反应的决策会直接影响其获取超额利润。企业应该从市场共通性、资源相似性方面对竞争者加以分析，把握竞争性行动和竞争性反应的驱动因素，采用战略性或战术性的竞争性对抗行动。同时，要按照慢周期市场和标准周期市场特点，采用不同的竞争策略。

业务层战略的目的是使公司与竞争者的定位之间形成差异。业务层战略主要包括成本领先、差异化、成本聚焦、聚焦差异化以及整体成本领先差异化。业务层战略相对于公司层战略是指单一产品或业务单元的战略。企业选择业务层面战略时核心是比竞争者具有更低的成本优势或更高的价格承受能力。这是财务管理者需要研究和能够发挥作用的重要领域，也是体现财务管理贡献度的重要领域。

公司层战略是指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场竞争优势的行为。随着技术进步和全球化，企业多元化势在必行，企业应该参与哪些产品和市场竞争以及总部如何管理这些业务，是公司层战略的关键问题。产品多元化是公司层战略的主要表现形式。通过经营层面的相关性和公司层面相关性因素分析，整合企业内部资源，发挥企业内部能力，实现多元化战略能够创造价值最大化之目的。多元化战略一个重要途径是收购和重组战略，现在越来越多的企业参与到收购重组业务当中。一般在对市场竞争不确定的环境下，公司会采取收购战略，通过收购来提高市场占有率或进入一个新市场，甚至是分散其运营风险。实施收购战略目的是通过收购企业公司的资产并加以利用来达到增加公司价值。然而，事实表明，通常被收购公司股东获得了高于平均水平的收益，而实施收购的企业股东往往蒙受损失。因此，通过收购创造持续盈利并不是件容易的事情，需要企业十分小心。

三、影响企业战略执行的重要因素

一个科学的公司战略制定后，企业如何采取行动加以执行变得至关重要，影响战略执行的重要因素包括公司治理、组织结构和控制、战略领导力。

公司治理（现代企业制度）是两权分离条件下企业健康运行的重要保障，是管理利益相关者关系、决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。公司治理需要监督所有者、管理者和董事会成员之间可能出现利益冲突的地方。股东会是企业决策机构，董事会行使决策、监督经营层职责，监事会监督董事会、经营层是否维护股东利益，经营层执行股东会、董事会决议，组织实施经营活动。恰当地利用治理结构是公司战略管理过程中越来越重要的内容。如果董事会错误地选择、控制和奖励公司的经营层（战略领导者），股东和公司就会遭受损失。证据表明，运行良好的公司治理和控制系统能为公司创造竞争优势。经营层通过推进产品多元化使自己可能获得更多报酬，他们还能够控制自由现金流量。因此，他们普遍存在管理机会主义倾向，需要股东花更多精力控制经营者行为。当然，如果公司采用多元化战略，控制成本将会增加。只有运用合理的公司治理机制，才能实施具有战略竞争优势和超额利润的战略，公司治理机制是公司选择和运用战略的一个重要但并不完善的部分。作为财务负责人，全面了解企业的信息流和公司运营情况，在促进和保证公司治理结构有效方面，有大量的工作可以做，可以为实现公司战略目标做出自己的岗位贡献。

组织结构和控制是保障公司战略执行的重要环节。所有企业都运用一种或多种业务层战略，组织结构和控制正是为所有战略搭建了框架，要成功运用不同战略就必须有独立的结构和控制，经营层要对确保其战略与结构的匹配承担最后责任。组织结构是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策的过程，当组织结构要素能够与其他要素结合时，这种结构就能推动企业战略有效实施，组织结构反映了经营层在公司战略下做什么、怎么做，直接影响经营层工作效果。常见的公司组织结构有简单结构、职能型组织结构和多部门结构，有效的结构为企业成功实施战略提供稳定性并能保持当前的竞争优势，改变企业当前的战略需要组织结构的改变。当然组织的惯性会影响结构改变的结果，经营层也不愿改变目前的结构，因为这表明他们以前做的决策不是最佳的。组织控制是结构的重要方面，支配战略的使用，指明该如何比较现实结果和期望结果，也就是通常所说的战略回顾，现实与期望差异小说明组织控制越有效，没有有效的组织控制，企业成功开发出自身的竞争优势是很困难的。正确的组织控制计划能使企业洞察自身行为并提高业绩，企业需要战略控制和财务控制双管齐下来支持企业战略的实施。战略控制是主观标准，利用这些标准来评价企业在特定的外部环境下战略运用是否恰当，关注的是企业应该做的与其可以做的是否相符，战略控制还可以用来对为战略执行所需条件的集中程度作出评价。而财务控制是量化标准，主要由财务指标、市场指标等，利用财务控制评价当前业绩时，既要与前期比较，还要与竞争者以及行业平均值比较。

此外，战略领导力也是影响战略执行的重要因素。

四、小结

公司战略管理是公司长治久安的基础和灵魂，作为财务负责人，不但要掌握财务专业知识，更需要掌握公司战略管理知识，在公司战略层面多加思考，把握战略目标和实施路径。如果能在公司战略层面下有效实施财务控制和财务保障，相信你所在公司的财务管理地位和工作效果会有一个跨越式的提高。