浅析大型施工企业定额工时承包制度

杨济军

为了充分调动大型施工项目部广大职工的生产积极性，提高工作效率和劳动生产率，充分体现“按劳分配、兼顾公平”的分配原则，客观衡量劳动成果，真实考核工效，保障大型施工项目建设的顺利进行，各大型施工项目部结合自身的实际情况，纷纷制定了定额工时承包办法。笔者通过对这些项目定额工时承包制度的执行困难分析，结合科学管理之父泰勒的一些观点，对定额工时承包提出了一些建议，以期其他单位在执行这一制度时获得借鉴。

一、关于定额工时承包制度

定额工时承包制度，简单地说就是根据审核后的各承包单位当月完成的实物量，套用单位工时定额以及工时单价，计算出当月各承包单位工资、奖金的总额，而不管各承包单位实际用工多少的一种工资制度。它在实际考核的过程中，需要结合工程进度的完成情况，质量、安全生产、成本管理、文明施工等考核情况综合考虑。

承包是具有层次性的，不同层次之间的承包，其确定人工费的标准、控制人工费的方法以及允许的误差都不完全一样。通常越往高层次的定额越为粗放，而越往低层次的人工定额越为详细，可容忍的误差也越小。

比如，大型施工企业与业主之间的承包，它的人工费承包标准可以根据上一个大型施工项目土建工程所消耗的工日情况来确定；由事业部代表的大型施工企业与各项目部之间的承包，可以在合同报价的基础上扣除一定比例的管理费，以此作为考核的责任成本；项目部与各施工队之间的承包，可以根据内部制定的工时定额来确定人工费的标准；各施工队与各班组之间、各班组内部之间等，还可以再确定合适的标准。

笔者这里讨论的定额工时承包主要是项目部与各施工队之间的承包。

二、大型施工项目部定额工时承包制度分析

就笔者掌握的资料来看，大型施工项目A、大型施工项目B、大型施工项目C三个项目部制定的定额工时承包制度的总体思路是一致的，操作流程也大体相似，都是于月末由各施工队报工程量，工程、商务等部门审核确认工程量，综合管理部门根据工程量及承包定额，核定各施工队的全额工资。

各项目部在执行制度的过程中也借鉴以往的经验，结合实际情况作了一些改进，比如对工时定额的调整。后实行定额工时承包的项目部将打混凝土的工时定额由原来根据混凝土强度而区分的情况，改为根据“泵送”与“非泵送”而设置不同的工时定额。这样的工时定额更加合理，更加符合实际情况。

细化了经验估工的权限。初期的制度只设置了15工日以内及15工日以上两种情况；而后来的制度设置了30工日以内，30至50工日，50工日以上三种情况。对估工单价的调整，如大型施工项目C从最初的X元/天，调整至后来的Y元/天。

总之，全额承包制度在各项目部执行的过程中得到了持续不断的改进。

三、大型施工项目部定额工时承包制度执行情况

（一）大型施工项目A的情况

大型施工项目A从××年1月1日起开始执行定额工时承包制度，截至××年12月停止实施。

××年开始，不再执行原定额工时承包制度，当月的奖金一律参照上月奖金的情况发放。据项目部有关人员解释，由于工程接近收尾，各队的工程量逐渐减少，若按原来的绩效方法，工人的奖金势必越来越少，不利于稳定工人的情绪以及留住原有的人员。但也有人对此提出了不同的看法。

据初步了解，在执行该项制度的过程中，各队都按照规定的要求上报当月工程量，而工程、商务等部门也履行了审核手续，但由于缺乏合适的内部人工定额，导致月末计算的各队赢得值（已完工程的定额成本）有许多异常情况——奖金额过高，或者过低。因此，在实际发放奖金的时候，项目部通常需要综合平衡各种情况，采取了一定的人为调节措施（丰欠互补），而不是按实际完成的工程量发放。

（二）大型施工项目B的情况

大型施工项目B的定额承包执行情况与大型施工项目A大体相同，在执行承包制度的过程中也遇到了类似的困难。

目前商务部对于工程量的审核，基本以“信任”为原则，直接使用各队上报的工程任务单中所记载的工程量，只作简单的检查。

据了解，项目部通常根据各施工队当月实际完成的工程量以及上月发放的工资情况、本月施工难度、抢工情况，定量和定性结合起来决定本月各队的平均奖。由于主体队在施工的过程中受到的干扰因素也极其复杂，因此每月的人均奖依旧是主体队最高，其他施工队参照发放。而非完全按照各队实际完成的工作量发放。主体队自××年4月开始到××年10月止，累计完成实物量611．23万元，实际发放工资775．26万元，借支项目部资金164．03万元。

四、科学管理之父——泰勒当年对执行有关计件工资制的建议

费雷德里克·泰勒（Frederick W?Taylor，1856～1915）是美国著名发明家和古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。他在100多年前就对企业管理，尤其是计件工资制度有着深度的研究。笔者在他的书籍中，可以看到如下的观点：

（一）推行定额管理

在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，这样下来劳动生产率很低。

提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构，这不仅有利于管理，在经济上应是很合算的。通过各种测试和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人的合理工作量，即工人的劳动定额。根据定额的完成情况，实行差别计件工资制，使工人的劳动量与工资紧密挂钩。

（二）实行差别计件工资制

在差别计件工资制之前，泰勒详细研究了当时的工资制，如日工资制和一般计件工资制。

经过研究后，他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时，工资按岗位发放，这样容易产生平均主义，大家都会把工作水平拖到中等以下的水平，劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得，但是超过一定的范围，就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量，但工人则会控制他们的劳动速度。

泰勒提出了自己的差别计件工资制，提出需要设定专门的制定定额的部门，运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性，有利于提高劳动生产率，使员工多劳多得，且更加公平。

（三）实现工具标准化和操作标准化

在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭师傅的经验摸索。

泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结，将它们概括为一定的标准，然后将这些标准在工厂中推行。只有使用标准化，才能使工人劳动更有积极性，更加合理地衡量他们的劳动成果。

（四）培养职工便于科学管理的工作习惯

泰勒认为应该培养工人良好的做事习惯。

泰勒认为对于管理者，包括工人的精神状态和习惯进行改变，只能缓慢地进行，需要直观地教学，只有当对方接受了以后，才能说服他，而不能一味地求快。

泰勒曾经反复地告诫世人，实行变革的企业，即使工种很简单，也需要二、三年时间，某些情况下，甚至需要四、五年时间。如果没有真正体现管理思想，在许多情况下，其后果是灾难性的，会遇到一连串的麻烦，甚至会引发罢工，最后以失败告终。

泰勒认为当企业1/4——1/3的雇员已经从原来的方法改变为新的方法时，就达到了一个转折点。此时，这种变革速度就加快了。因为这时，整个企业的认识会出现彻底的改变。那些在原来制度下工作的人都会期望去分享他们看得见的成果。

（五）提高工人收入，推动企业变革的顺利进行

泰勒要求每个管理层将“科学管理”引进管理实践之中去。他同时还要求在系统引进科学管理理论之前，工资须大幅度上调30％至100％。泰勒坚信工人应该得到由于采取“科学管理”，而使生产力提高所带来的全部好处，不管这种好处是提高工资还是缩短劳动时间。

泰勒提醒管理者，必须认识到，除非工人们能够得到额外的收入，否则，他们就不会按照这些的严格的标准更卖力地工作。

泰勒认为，科学管理的基础在于相信雇主和工人的根本利益是一致的。除非工人也一样富裕起来，否则，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然。

笔者认为，泰勒的上述观点至今仍然值得我们思考与借鉴。

五、笔者对大型施工项目部定额工时承包制度的改进建议

（一）短期治标的建议

应对目前定额工时承包过程中出现的困难的方案有两个，一是废除现行的计件工资制度，不再进行定额工时承包，通过加强现场监督，采用计时工资制度。但是，这样很容易误导大家：大型施工企业是否不再重视工效，不再奖励多劳多得。二是对现有的定额工时承包制度进行适当的改进，笔者更倾向于这一方案。

下面主要谈谈这个方案：改“百分制”为“五分制”，采用低精度的考核手段对应目前低精度的计量现状。

从目前大型施工企业的现实情况来看，让定额工时承包制度发挥真正的激励作用还比较困难，各项基础工作有待完善，我们的工程量统计和内部工时定额还比较粗放，据此计算的赢得值还不十分准确，我们还无法精确地区分100分与99分的差异。在此条件下，如果强行采用精确的考核方法，反而会影响了定额工时承包制度的执行效果。于是我们想到一个较为近似的考核方法——等级考核。

如果我们以前的考核方法相当于“百分制”的话，那么现在我们建议的考核方法就是“五分制”。大家都知道，想用一个刻度为米的尺子测量出厘米的数值，那是不现实的，还不如实际一点，暂时就精确到米。百分制是一种相对精细、严格的考核制度，五分级制则是一种相对模糊、宽松的考核制度。由于前者精细和严格，使得它非常适合于在可以精细化考核的领域应用，而在无法精细化考核的领域使用较为模糊的等级制评价方式更为合适。因此，在我们的基础工作得到改善之前，我们的考核不妨先粗略一点，采用“五分制”进行考核。

（二）长期治本的建议

五分制考核只能解决暂时的问题，要真正调动广大职工降低成本的积极性，激发职工降低成本的责任心，实现精细化管理目标，还必须从长计议。

1．完善大型施工企业内部人工工时定额，充分发挥定额工时承包制度的激励作用

用“五分制”的方法考核固然可以解决暂时的问题，但是我们不能长期这样粗略下去。精细的算账，准确的考核才是我们的目标，也只有那样，才能充分发挥全额承包制度的激励作用。要做到这一点，我们还得从基础工作做起，逐步完善大型施工企业内部的人工工时定额。

2．建立大型施工项目的“工程量库”

由于某些特定大型施工项目的批量化建设，相同类型的大型施工项目往往采用同样的设计图纸，在一个大型施工项目建立的工程量库，在同样类型的大型施工项目上只需做局部修改即可应用。因此，可以组织人员建立某些特定大型施工项目的“工程量库”，以便充分利用历史资料，减轻各项目一线工作人员的负担，各项目部的商务部门便可以根据“工程量库”直接“点菜单”，而无需进行繁琐的重复的工程量计算。这样不仅各施工队无需每月计算工程量，就连商务部的工作量都可以大大减轻。