油田企业提升整体价值的大预算管理

李新霞 张 伟 张 宁

“十一五”以来，中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）全面加强预算管理，根据国内外环境变化，结合公司发展战略，对预算管理的模式、流程、机构进行了探索和调整，形成了与集团公司建设综合性能源公司总体目标相适应的大预算管理体系。

华北油田公司作为集团公司下属的地区公司，经过持续重组和业务整合，形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务，由于业务链较长，不同业务统筹协调发展的难度大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念，对传统预算管理模式进行思考、总结，推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系的构建及有序实施，打破计划经济色彩，强化投资回报、投资资金负息意识，树立完全成本、现金流贡献理念，引入对标管理思想，公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变，推动了企业整体效益的提升。

一、油田企业提升整体价值的大预算管理背景

（一）适应公司重组后统一管理，提升企业整体价值的需要

2008年2月，华北油田公司按照集团公司专业化重组的统一安排，逐渐形成目前的勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块。勘探开发业务是公司的核心业务，是公司效益所在和发展的根基，应突出集中发展，做大做强，保持作为上市业务的独立性；综合服务业务冗员较多，缺乏自我创效能力，亏损面比较大，面临如何实现效益运行和可持续发展的问题；多元开发业务要在抢抓发展机遇的同时，逐步调整产业结构，发展优势业务，突出经济效益。

（二）重塑企业竞争力，实现企业发展战略的需要

由于公司业务链较长且关联度高、互补性强，各业务板块都是公司整体价值链的重要组成部分，不同业务统筹协调发展的难度很大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念，不断转变经营机制，对传统预算管理模式进行思考、总结，打破传统预算管理计划经济色彩，强化投资回报、投资资金负息意识，树立完全成本、现金流贡献理念，引入对标管理等，公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变。

（三）适应集团公司财务工作要求的需要

集团公司历经企业经营体制改革、两次大重组、股份公司成立和上市，体制、机制发生了巨大变化，战略发展目标也发生了大的调整。集团公司全面加强了预算管理，根据内外部环境、公司发展及管理思想变化，不断深化研究和调整完善，将投资、收入及分配等全面纳入预算。在总部与专业分公司层面对预算管理的模式、流程、机构进行了探索和调整，形成了与集团公司建设综合性能源公司的目标定位相适应的大预算管理体系，在总部和专业分公司推广应用，并对地区公司提出结合自身实际，进一步实施大预算管理的总体要求。

二、油田企业提升整体价值的大预算管理内涵和主要做法

油田企业提升整体价值大预算管理，是在传统预算管理基础上，注重提供对内深化与对外扩展并重的信息，注重微观经济效益与宏观经济效益、经济效益与社会效益的统一；基于公司整体价值视角协调勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块关系，将投资、成本、分配全面纳入预算管理，强化预算管理的全面性；重新梳理、整合上市与未上市企业的预算制度、模式，实现公司范围内管理思想、机制和流程制度等各方面的统一，一体化管理机制体制的融合，使企业经营管理从广度、深度和高度上呈现出可喜变化，促进企业整体价值的提升。主要做法是：

（一）明确指导思想，完善组织机构

以公司战略目标为导向，以经济效益为中心，以提升企业整体价值，实现公司价值最大化为目标，以监控各类业务健康运行为切入点，坚持目标、突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围，促进各业务的统筹协调发展，提升油田公司整体价值。勘探开发业务重点突出投资回报和现金贡献，重点发挥效益目标对生产经营的导向作用；综合服务业务重点突出综合绩效，关注关联交易价格、投资回报、现金流量、成本费用、员工薪酬；多元开发业务重点突出经济效益，坚持以经济效益为中心，做精做优核心业务，推进发展质量和经济规模跨越式发展。

加强领导，建立两级行政、三级业务的预算管理组织体制。采用全面管理、分级负责的预算管理方式，强化预算管理机构的领导作用，明确各级管理者的权利和责任。以公司预算委员会为核心的各级预算管理组织发挥了重要作用，通过组织保障，充分体现管理层的经营思想、经营目标和经营决策，并且层层传递到各个业务单元，确保大预算管理体系的顺利实施。

预算管理委员会定位为预算管理议事决策最高机构，主要职责：从企业整体角度出发负责审议并批准预算管理制度，审定上年度决算和当年总体预算方案，审查、批准预算调整方案，监督、检查、分析预算执行情况并协调预算执行过程中出现的问题；审议年度预算执行情况。

预算管理办公室的主要职责：负责研究提出财务预算管理办法；负责研究提出框架目标预算，经批准后组织编制年度财务预算；汇总审查各单位预算，综合协调平衡公司总体预算，并提出年度总体预算实施建议；研究分析各单位预算执行情况，并提出相应的改进措施；负责确定各单位业绩考核指标，并配合人事部门，提出考核意见。

（二）构建大预算管理指标体系

在充分考虑各单位企业特点、组织架构、发展阶段的基础上，围绕不同责任主体及其不同层级的权利划分，建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。

利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标，内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考核指标，按月进行监督与控制。

五项费用指标和清欠指标做为控制类指标，年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。

经济增加值(EVA指标)作为评价指标，定期评价各单位经营成果。

通过构建大预算管理指标体系，持续加强了对核心业务的成本管理，有效地支持公司降本增效工作；强化效益指标和投资回报指标的重要作用，引导各单位树立以经济效益为中心的理念，使各级领导和管理人员更新管理理念，实现自觉控制成本、控制投资的目标，有效提升了企业整体价值。

（三）统一制度及标准，规范流程，强化预算编制

1．统一预算管理制度及标准

统一预算管理制度。制定下发《华北油田公司2010年财务预算办法》，对公司重组前的财务思维模式、预算管理理念和会计核算方法进行切合实际的变革。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式，进行有机融合，探索出适应于华北油田公司重组整合后预算管理的正确模式，实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。

统一管理性支出标准。体现公司集约化、精细化的管理思想，规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费的标准；规范公司福利费开支标准。

明确年度预算指标。按照“一企一策，一企一法，一企一制”的思路，针对不同业务分别明确考核政策和考核指标，年初以公司文件形式下发各单位年度财务预算指标，作为关键绩效考核的重要指标。通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。勘探开发业务在实现由成本中心向利润中心转变的同时，持续加强对核心业务的成本管理，对油气操作成本、生产成本、完全成本等重要成本指标进行重点控制，有效地支持了公司降本增效工作。综合服务和多元开发业务在原有的利润指标基础上增加了投资回报指标，强化了投资效益理念，进一步提升了企业整体价值。

2．规范编制流程

实现三大业务年度预算编制的联动。在年度预算的制定过程中，以财务预算为主线，以生产经营预算、资本支出预算为基础，以经营利润为目标，实现在政策上、工作量、投资额、成本费用方面的协同联动。制定合理的地区关联交易价格，以勘探开发业务的成本、投资工作量为出发点，将本地区关联交易金额确定下来，作为综合服务业务收入的主要来源，保证了预算编制的科学合理。

实现月度预算与业务计划有效联动。为真实的反映公司的运营情况，更好的保证公司年度目标实现，“以月保季、以季保年”，启动月度预算编制工作，与各业务部门紧密结合，与FMIS、资金计划、网上报销等系统有效联动，实现公司管理的互相制约与监控。

定期制定滚动的公司中长期预算规划。在整理各类业务历史数据及未来年度经营数据测算工作的基础上，坚持大预算管理与公司发展战略的一致性，开展三年滚动预算目标的编制工作，逐步实现企业发展战略与年度预算的有效衔接，突出预算规划的战略导向作用。

建立内部价格机制，调整平衡各业务预算，提升企业整体价值。对经营较差且与油气生产关联度高的综合服务、多元开发业务，通过制定合理的内部转移价格进行帮扶，强化预算统筹平衡作用。

（四）建立健全大预算管理分析、报告和监控制度，改进预算管理

1．建立大预算管理分析制度

月度和季度相结合定期经济分析制度。每月末所属各单位进行经济活动分析，每季度公司召开经济活动分析会，分板块汇报生产经营情况。公司主要领导、总会计师、机关相关处室领导参加经济活动分析会，针对存在的问题共同研究制定解决措施。

2．建立大预算管理报告制度

对公司财务报表进行再加工，编制季度信息快报、半年工作会指标数据通报和年度业绩公告，向公司主要领导和主管领导通报主要生产经营指标完成情况，以及预计全年指标完成情况，为领导决策提供依据。

3．建立大预算管理监控制度

以经营风险预警为适时控制，以公司内部审计进行再控制，分工确保预算执行。经营风险预警上半年按季预警，下半年按月预警，对达到预警界限的单位，公司进行通报预警，根据公司内部分配管理办法规定按比例核减效益工资。要求被通报单位上报分析材料和改进措施报告，在次月对被通报单位进行跟踪落实，对于经营状况没有明显改善的单位，公司采取严格控制其资金支付的方法加以遏制。

（五）完善预算考核和评价机制，提升经济效益

1．建立以经济增加值为核心、以平衡计分卡为总体框架的绩效考核管理体系

公司下达的财务预算指标纳入各二级单位管理层年度绩效合同，作为业绩考核的依据。按照公司《中级管理人员绩效考核管理办法》，实行绩效考核与领导班子、领导干部年度考核相结合；依据公司《内部分配管理办法》，实行企业效益指标与年度基数工资和增量工资挂钩，强化绩效考核的激励约束作用。

2．建立上市业务与托管未上市业务捆绑考核机制

通过加快上市业务发展拉动未上市业务发展，对于各采油厂、采研院实行与托管未上市业务捆绑考核的预算政策，各采油厂、采研院与托管未上市业务分别下达预算指标，考核时采用单项否决的方法，即上市或托管未上市业务如果一方没有完成预算指标，则该单位视为未完成预算指标。

3．建立对标管理机制

在全公司广泛、深入开展对标管理，建立三个层面的对标机制，公司层面：与集团公司内部各兄弟油田进行对标，包括油气产量、投资回报、现金贡献、EVA、操作成本、桶当量利润等；各二级单位与公司平均水平对标，各单位的成本、利润、EVA与公司平均水平进行环比和同比对标分析；各三级单位：与同类业务开展对标，对标内容区分到收入、成本、利润各具体项目上，按费用要素、作业过程进行对标。通过多种形式的对标分析，推广先进经验、寻找差距、树立典型，引导各级管理人员树立以经济效益为中心的管理理念。

通过对标分析，对公司财务状况等方面做出客观判断，明晰自身管理水平和管理效果，及时发现生产经营中遇到的问题和困难，共同研究制定解决措施，推动各类业务不断提高核心竞争力和协调持续发展。

4．建立完整项目管理机制

对苏里格项目部、煤层气分公司实行模拟法人管理，实行全寿命周期、全成本核算与管理，强调投资渠道、投资来源的管理，对税费、折旧折耗等重要财务预算影响事项予以明确，全面评价项目的开发效益。

5．深化投资效益评价机制

对资本性支出，坚持“量入为出、量力而行、效益优先”的原则，从严控制投资，凡集团公司出资项目，实行投资回报承诺制度，按投资额计算增效指标。一是区分不同业务板块进行投资管理：对勘探开发业务区分勘探、开发、公共项目进行投资管理，确定不同的投资回报率；对综合服务业务投资按利润加折旧方法进行核定，亏损单位不能取得改善生产条件和发展的资金；对多元开发业务建立投资回报机制，下达投资收益指标，滚动发展壮大集投业务。二是针对重大经营项目进行效益评价：开展煤层气开发等重大经营项目的效益分析评价，以经营项目为单位，进行全过程、全工期、全要素的控制管理，并进行跟踪分析，对项目的实施效益进行长短期、在各种市场环境、市场价格条件下的综合评价，提供在各个阶段的生产经营决策支持，有效降低项目建设造价和后期运行成本，探索实现从企业综合管理向项目管理的转换。

6．建立流动资金有偿使用机制

各单位按流动资金需求上报资金额度申请，由公司核定基准贷款，临时性贷款报公司审批后，在资金预算中安排；同时按同期银行存款利率收取流动资金使用费，形成流动资金有偿使用制度。

（六）打造信息化平台，提升大预算管理水平

预算信息化建设的目标是解决管理手段相对落后、信息化水平和共享程度较低的问题，提高预算工作质量、效率和标准化程度，实现预算编制、分析的科学化和自动化。

1．明确大预算管理信息系统的功能及特性

围绕预算指标、时间、单位等维度来定义、管理、存储、使用数据，完成以预算指标体系为核心的预算信息处理工作。包括：月度及年度预算的编制、预算信息查询等。

与会计一级集中核算相适应的一级集中预算系统，与FMIS(中国石油财务信息系统)建立接口，实现核算数据自动转入转出，为FMIS提取预算数据提供帮助；与资金管理系统、网上报销系统等实现有效整合，对资金控制、费用管理提供支持；为各类业务发展提供科学有效的分析手段。

通过预算管理信息平台在公司的推广应用，建立多层次、多业务的预算编制、模型优化、分析考核系统，基本实现预算管理全过程自动化，日常预算管理工作能够借助平台快速实现，信息沟通更简便、有效、快捷，将预算人员从大量低效细节工作中解脱出来，极大地提高了工作效率，实现预算编制、分析的科学化和自动化。

2．持续拓展系统功能，建设效益核算数据库

建立综合服务业务解困扭亏数据库。实现未上市企业三级单位关键生产经营数据的收集和运用进行分析，掌握每个三级单位的动态情况，包括人员和人工成本、资产、利润等综合性信息。

建立效益核算数据库。开展勘探开发业务现金贡献的测算和分析工作，在此基础上，进一步延伸细化并有序推进勘探开发业务区块效益核算数据库建设工作。通过对公司勘探开发业务55个油气区块2000—2009年近十年的投资、成本费用等财务基础数据的整理分析，结合油气储量等开发数据，建立公司区块效益评价数据库，按照投资回报率等五项指标进行分析油气区块进行评价。

按照评价结果，将公司所有区块进行高中低效分类汇总，组织相关部门及单位进一步细化分析目标，根据分析评价所属区块的效益情况，掌握各区块的投入产出比和投资回收期，了解对区块效益的影响因素。根据现金流分析结果，确定生产投入的原则。

通过区块效益核算数据的建设，突出区块效益分析数据对各级采油生产决策的辅助支持功能，实现研究成果向管理手段的有效转换，在控制企业整体投资成本、提高整体价值上见到了显著的效果。

（七）强化大预算管理的保障措施

1．强化人力资源管理，控制用工总量

按照集团公司“三控一规范”要求，缩编制、压层级、减职数，严格控制人员增长。将所有用工全部纳入用工总量控制，将控制用工总量作为硬指标，纳入各二级单位主要领导的业绩指标进行考核，确保企业效益。

统筹企业内部人力资源，加大内部调剂力度，优化人员结构。规范机构和岗位设置，抓好公司机关及二级单位机关的“五定”工作。

完善员工退出机制，依据集团公司未上市业务解困扭亏指导意见，出台《华北油田公司一线艰苦岗位员工退出实施意见》，重点做好一线艰苦岗位员工的离岗退养、离岗歇岗、待岗的各项工作，为具备条件的员工有序退出提供政策支持，进一步优化员工队伍结构。

2．完善薪酬政策，强化业绩驱动

在控制企业总体人工成本增长的前提下，不断完善薪酬激励政策：勘探开发业务在下达的利润和成本指标内，根据自身承受能力平衡薪酬成本，年度内员工薪酬增加额由各单位自行消化，超额利润超额奖励；综合服务业务控制目标为亏损的，根据集团公司扭亏方案，按工资总额95%核定。

实行工资激励政策，制定并下发《中国石油华北油田公司2010年内部分配管理办法》，规定效益工资的挂钩办法。

根据公司内部分配管理办法的相关规定，在勘探开发业务，结合原油排产等实际工作，制定并实施原油超产奖励机制。通过该政策的执行，有效缓解原油排产工作难度大的问题，调动了全员增产积极性。

在综合服务业务的各单位，突出经营利润考核的重点，实行内部净利润超额奖励或减亏增效奖励机制。同时，鼓励开拓外部市场，围绕“走出去”战略，突出效益意识，制定外部市场收入超额奖励机制，按外闯市场难度确定奖励系数，对超额完成的外部市场收入按一定比例实施奖励兑现。

3．深化精细管理，提高发展质量

精细成本管理，提高成本管控水平，提高企业经济效益。完善定额管理，分析各业务成本结构，逐步建立消耗量和费用指标的定额控制体系，按定额标准严格控制成本和费用支出，全面提高成本控制效果。合理压缩非生产性支出，配合集团公司改革进度，研究细化有关费用标准，建立费用标准化体系，动态跟踪已下发标准或制度执行情况。采取对标分析方法，对采购、生产等成本控制的关键环节，能耗、材料等成本控制的关键要素，以及管理性支出、五项费用等重点项目进行对标分析，深挖内部成本费用管理潜力。加大科技投入，加快成熟技术推广，优先选用低能耗、低噪声、低污染排放等先进技术，鼓励全员参与节能工作，推进节约发展。

精细基础管理，夯实发展根基。认真贯彻落实集团公司基层建设纲要和油田公司深化精细管理指导意见，抓基层、打基础、强技能、炼作风，不断提升队伍的整体素质。建立和完善按体系文件操作、按体系文件办事、靠体系文件管人、用体系文件管企业的制度运行机制，全面提升体系文件的执行力。

三、油田企业提升整体价值的大预算管理效果

（一）有效整合了资源和业务，构建了统一的预算管理体系

通过几年来的努力，华北油田公司初步构建并实施了具有华北油田特色的统一的预算管理体系，结合实际对预算管理范围进行了拓展，强调预算的全面性，将预算管理全面实施于勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块，实现了资源配置的优化；建立了适应地区能源公司业务性质的市场机制，强化企业内部经营管理，促进了公司各大业务板块的协调发展。

（二）提升了财务预算的管理和服务水平

实施大预算管理以来，从发挥油田公司整体优势，提升企业整体价值角度出发，按照集团公司专业化、集约化、一体化管理要求，着眼于企业的长远和可持续发展，通过引进、吸收先进预算管理思想，不断创新预算管理方法和手段，拓宽管理领域。

加大管理深度，探索和实施成本、费用、薪酬、效益一体化大预算管理，将预算管理功能由指标导向的单一功能向支撑决策、服务业务发展、规范管理行为的综合性功能转变；不断向综合性经营管理延伸，提高了相关业务对预算管理、财务管理工作的满意度，提升了预算管理对公司战略发展的支持能力。

（三）提高企业竞争力，实现公司整体价值提升

大预算管理体系在公司的实施，取得了可观的经济效益，达到了预期目标。通过完善财务预算管理体制、机制和制度，强化了预算统筹作用，公司各业务板块得到了均衡发展，实现公司整体健康发展和效益最大化。坚持重点发展油气主营业务，在力量配置和资金投入上实施倾斜政策，勘探开发业务持续稳健地做强做大；同时统筹协调综合服务、多元开发的发展，提高全面保障能力，形成三大业务板块相互促进、共同发展的格局，推动了公司整体效益的提升。