漫谈财务共享服务中心

杨 辉 王洪刚

随着公司的发展，在国内投资的分、子公司逐渐增多，传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但基于其财务经理及财务人员自身的素质，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上，难免会有参差不齐的现象。要彻底解决以上问题，目前国际上最流行的就是通过实施财务共享服务中心的方案促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。

一、财务共享服务中心的含义

所谓财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。工作理念是把管理机关或部门的战略与决策、执行与支持职能相分离，使管理者更加集中或关注战略研究和决策，对执行或支持职能实施共享服务管理。

二、财务共享服务中心在国内外发展的历程

随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行——摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。

20世纪80年代初，福特在欧洲第一个设立财务共享服务中心；

1999年, 摩托罗拉公司在天津成立摩托罗拉全球会计服务中心；

2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心；

2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的国家提供共享服务；

2005年，中兴通讯引入财务共享服务管理模式；

2005年，长虹集团成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务；

2006年2月，中英人寿保险公司建立外资保险业中第一个财务共享服务中心；

2006年7月，物美正式开始共享服务中心的建设；

2007年，辉瑞在大连成立全球财务共享服务中心亚太分部；

2008年，施耐德电气（中国）投资有限公司财务共享服务中心在中国建立。

三、财务共享服务中心适用范围

当前国内企业比较适合建立财务共享服务中心的应符合如下特点：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，笔者工作所在的中国石油天然气集团公司全部符合以上特点。

四、财务共享服务中心的优势

（一）运行成本降低

运行成本可利用量化计算与比较。例如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

（二）财务管理水平与效率提高

对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。

（三）财务数据准确性与可靠性提高

在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。

（四）企业整合能力与核心竞争力提高

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

五、财务共享服务中心给企业带来的效益

（一）全方位数据支撑

财务共享服务中心成立后，基础财务业务统一由共享服务中心中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，公司财务为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑。

（二）人工成本减少

财务共享服务中心建立后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。在公司规模不断扩大、财务业务量不断增加的情况下，财务人员规模能够维护相对固定，减少培训和人工成本。

（三）信息披露准确及时

财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业，严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

（四）财务职能转变

财务共享服务将很多基本财务职能集中到共享服务中心后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。

（五）强化财务核算

财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。将财务核算体系由目前满足对外披露为主演进到内外兼顾、强化财务对业务的核算支撑功能。

（六）人才资源共享

财务共享服务中心促进了人才分化。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和共享服务中心财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务，需要具体业务知识，并且具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性，需要掌握包括财务核算、预算、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。

六、如何推进财务共享服务中心

作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务中心既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外，那么要如何更好地推进财务共享服务中心，应达到以下条件：

（一）信息系统支撑

财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分、子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

（二）管理模式变革

财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分、子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

（三）财务组织变革

在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效、多维度地提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好地实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

（四）财务制度与政策统一

如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

（五）人力资源配置

由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。

总之，财务共享服务并不是简单合并重复性的日常工作，也不是单纯的把人员集中在一起办公和服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。