文 张宇

　　企业管理之道既是一种技术，也是一门艺术。其艺术性主要体现在员工激励方面。近一百年前的“霍桑实验”开始了对员工激励问题的理论研究，从此之后，员工激励理论一直是管理学理论中的重要组成部分。虽然管理会计以定量的理论、方法和工具为主，但作为管理学的重要组成部分，它也包含了员工激励的理论、方法和工具。“责任中心”制度就是其中的一个典型。

　　员工的情感和士气是企业制定管理制度时必须考虑的重要因素之一，它的艺术性主要体现在这个地方。企业领导或高层管理者必须认识到一个事实：没有哪种管理制度或方法是十全十美的，特别在员工激励问题上，很多事情不是“非白即黑”或者有一个“标准答案”的。要处理好员工激励中的问题，企业领导或高层管理者不但要有正确的理念和态度，而且最重要的是要有一种拿捏的分寸与把握尺度的能力，这也就是儒家思想中的“中庸”之道。

　　管理会计知识体系也讨论了这类问题，并给出了解决这类问题的原则和方法。它们对企业开展管理会计实践具有非常重要的指导意义。以下介绍三个企业中常见的、事关员工激励的“纠结”以及处理好这些“纠结”的“中庸”之道。

　　“权威型”制度还是“参与型”制度?

　　在预算编制过程中，企业各部门的目标或标准应该由企业管理者直接设定并强加给部门管理者，还是由部门管理者自行设定目标或标准?“权威型”制度是由企业领导或高层管理者直接设定部门目标或标准，其优点在于它们可以更加符合企业的整体战略，而且可以避免因目标或标准设定过低而导致企业错失市场机会或资源浪费的现象。但是，这样做的缺点是部门管理者可能对目标或标准产生抵触情绪，缺乏实现这些目标或标准的积极性。“参与型”制度是由部门管理者自行设定目标或标准，其优点在于他们对目标或标准有更高的接受度和承诺感，缺点是目标或标准容易偏离企业的战略方向或目的，也容易产生“预算松弛”。处理这个问题的“中庸”之道是将“权威型”制度与“参与型”制度相结合，形成一种“综合型”制度。这种制度的具体的做法是：

　　企业领导或高层管理者与部门管理者进行沟通，让部门管理者真正理解企业的战略目的和目标。

　　由部门管理者制定本部门的具体目标和实施计划。

　　将部门目标和计划提交给上级管理者，由双方对目标进行协商。

　　最后的目标和计划由企业领导或高层管理者审批通过。

　　采取挑战性理想目标还是短期的平庸目标?

　　虽然具有挑战性的理想目标可能会让企业管理者和员工更加努力地工作，但是过高的目标会迫使管理者或员工付诸非常手段(也称为短期行为)。例如，销售部门管理者或普通销售人员面对过高的销售目标时，往往会通过放宽客户信用、增加销售费用或“打价格战”的方式去完成销售目标。虽然这些做法帮助他们完成了销售目标，但靠这种做法完成销售目标对企业的整体利益是不利的。当然短期的平庸目标固然可以避免短期行为，却会让管理者和员工精神松懈，缺乏斗志。

　　处理这个问题的“中庸”之道是，企业领导既要有理想目标也要有短期目标，两者的用途是完全不同的。理想目标是一种长期目标，它的目的在于为全体员工指明前进方向，进而起到激励的作用。而短期目标则用于当前员工的绩效考核，它们应该比较现实，是绝大部分员工可以通过正常努力而实现的目标。

　　例如，马拉松比赛对一个长期缺乏锻炼的普通人来说，绝对是一个巨大的挑战。但是如果一个人决定去实现这个目标，那么他必须相信自己可以做到，但同时又绝不能幻想自己很快就能做到。他每天必须有目标性的坚持训练，在完成每天训练目标的基础上，每隔一段时间就将训练目标提高一点。这样经过长期训练后，他就可以跑下马拉松了。

　　坚持刚性还是允许灵活?

　　员工设定的目标或计划能否进行调整呢?如果设定的目标或计划可以随意调整，那么它们也就失去了其原有的意义。但如果目标或计划在任何情况下都不能调整，那么员工的积极性也会受到打击。

　　处理这个问题的“中庸”之道还是上下级之间多进行沟通，目的在于共同确定目标或计划需要调整的理由。如果的确是员工所不能控制的因素发生了重大变化，那么目标或计划则可以进行调整，否则就不能进行调整。