近年来，人行湖州市中心支行内审科按照“风险导向、控制驱动、关注绩效、服务治理、增加价值”的内审转型和发展要求，坚持以“风险导向型、科学务实型、增值服务型”内审建设为目标，深化监督主阵地、拓展履职新领域，不断推动内审转型和发展，逐步铸就具有湖州特色的内审履职“三大模式”，不断提升内审服务央行治理的能力和水平。

一、铸就审计监督模式，在提升监督效能中优化内审服务

审计监督是人民银行内部控制中的一个重要环节，是内审部门履职的主阵地。近年来，我们以战略的视角、转型的思路、绩效的目标，探索审计监督的有效方式，铸就富有特色的审计监督模式，不断提升监督效能。

1.建立合理有效的审计监督格局。紧密结合辖区实际，在审计监督整体布局上，突出三大统筹协调：一是与其他监督主体间统筹协调。针对基层行监督主体多，监督职能交叉、监督对象重叠等实际，着力于与纪检监察、事后监督等监督部门的“三位一体”合力监督机制建设，通过管理架构、工作职能、工作机制的再造，实现“同一业务互不交叉、同一对象合并监督、同一资源内部共享、同一工作联动开展”，从而使三个部门由“三足鼎立”变为“三位一体”。二是在“下查一级”上统筹协调。针对县支行人员数量少、内设机构少，业务品种大大少于中支等特点，采取资源整合及项目整合的做法，将每两年对县支行行长履职审计改为一年一次，由内审部门统一组织，各相关科室共同参与，原则上不再安排对县支行专项审计或专项检查，对中支开展专项审计时视情况延伸至县支行。三是在审计监督方式上统筹协调。审计监督以履行职责审计、离任审计、专项审计、内部控制审计、绩效审计等立项审计为主，同时，为了突出对重点业务、重要环节的监督需要，还开展以“短、频、快”为特点，兼具悬剑与亮剑效应的飞行检查，以及对重要事项的过程介入式监督，从而形成立体式、相互补的内审监督框架。

2.将内审转型理念融入审计实践。实现由财务、业务合规性审计向风险导向型、内部控制型、绩效型审计转变，是内审转型的主要特征，也是提升内审监督效能的主要路径。为此，我们在审计实践上着重把好三个关：一是审计计划关。坚持“风险引导审计”的工作理念，每年年初开展调查研究和风险分析，全方位掌握情况，多层面听取意见，制定科学合理的审计计划。二是审计定位关。对内部控制审计、绩效审计等新型审计类型，坚持以内部控制五要素、绩效审计“三性”评价为主线，彰显项目特色；对履职审计、专项审计等传统审计类型，则要求确立“管理+绩效”的审计定位和视角，并融入到审前、审中、审后的各个环节。三是审计实施关。审前：注重资料收集、了解情况、理清思路，并拟定科学合理的审计方案；审中：注重过程控制，坚持听、查、看、问、跟等各种方式方法并用，落实分级责任机制，查深查透全方位掌握情况；审后：注重分析提炼与情况反馈，坚持定性与定量相结合，写好每一份审计意见或报告。

3.构建审计成果转化和提升机制。一方面，重视每一份审计意见或报告的撰写，提高审计评价的准确性、审计发现的重要性、审计意见的建设性。另一方面，多管齐下构建审计成果转化和提升机制。一是开展综合分析。主要针对县支行审计检查情况，分析评价县支行总体履职现状，指出存在的普遍性、趋势性问题，分析履职中的难点、热点，并多层面提出加强和改进县支行建设的意见建议，为决策层提供翔实的情况、前瞻的意见。二是编撰审计要情。针对审计检查中发现的体制性、机制性问题以及重大风险隐患，及时编撰《内审要情》报相关行领导，阐明情况、分析问题、提出建议，供领导决策参考。三是强化信息共享。借助内控管理信息平台，将审计意见、报告按规定分送的同时，视情况扩大阅知范围和对象，加大信息共享力度，发挥警示、借鉴等职能作用。四是延伸服务触角。即在完成审计任务、反馈审计意见的基础上，视情况督促并协助职能部门落实整改措施。

二、铸就内控管理模式，在推动整体建设中体现内审价值

内控管理是基层行有效履职的基础，事关重大。内审部门作为此项工作的协调推进单位，以内审管理办公室为平台、以“六个一”为切入点，铸就具有湖州特色的内控管理模式，推动内控整体性建设。

1.构建“一体系”，建立内控管理长效机制。根据人民银行基层行业务运行和管理活动实际、风险分布特点，设立内控管理委员会，下设公共安全、依法行政、会计财务、行为管理以及各县支行等七个专业委员会，并建立“一把手”负总责、纪委书记总协调、副行级领导各负其责、市县一体的责任体系，制定工作制度，建立决策议事、沟通协调、监测分析、监督管理等工作机制，形成与内部控制四级目标责任体系相互交融，横向到边、纵向到底的内控管理长效机制。

2.出台“一要点”，指导全年内控管理工作。每年按照“起步要早、调研要深、思路要新、措施要实”的要求，加强调查研究，广泛听取意见，精心谋划年度内控管理工作，出台工作要点，做到涵盖内容全面、工作重点突出、紧贴业务实际，并体现前瞻性与创新性，指导、推动全年内控管理各项工作全面开展。

3.打造“一平台”，为内控管理提供技术支撑。依托内联网，打造集“宣传教育、信息共享、监督管理”等功能于一体的内控管理信息平台，除信息共享等基本功能外，还具有“与内控管理体系相匹配、监督信息定向披露、实施对监督的再监督、市县一体”等特点，并采取日常监测、提示与年终总结通报相结合，强化管理与控制，提升平台利用效能。

4.举办“一讲座”，提高全员内部控制意识。为配合内部控制与风险管理工作的有效开展，每年举办一次由专家主讲、全员参与的内部控制或风险管理专题讲座，及时更新员工的内控专业知识、提升内控及风险意识、营造良好的内控建设氛围，并为全年内控知识学习培训发挥引领和带动作用。

5.形成“一汇编”，确保内控管理有章可循。按照“全面性、科学性、合理性、规范性、持续性”等要求，每年组织各科室开展制度学习、评价及改进活动，并采取科室报送制度改进计划、内联网发布提示、深入科室个别对接、加强审核确认等工作强化日常管理与控制，并对制度进行汇编，真正做到在整章建制的同时，有章可循、有据可依。

6.撰写“一报告”，为管理与决策提供服务。依托内控管理信息平台、内控管理办公室定期例会，以及内审工作涉及业务广、工作对象多、信息量较大等优势，每半年对中支内控运行情况开展分析评价，把握内部控制整体运行情况，指出普遍性、倾向性、苗头性问题，分析研究应对策略和改进措施，撰写内控运行情况分析报告，为管理与决策提供服务。

三、铸就精细管理模式，在探索创新方法中实现内审价值。

精细化管理是内控管理的更高层次。2012年，中支党委审时度势将精细化管理列为重中之重的工作，并明确内审部门为牵头单位。针对精细化管理无既定框架的特点，边探索、边实践、边总结提炼，逐步铸就富有特色的精细管理模式。

1.确立目标体系。一是按管理的性质，确立管理理念、管理机制、管理效能全面提升的目标，即精细化管理的理念得到员工的普遍认同并成为自然习惯；具有目标清晰、计划科学、权责分明、控制有效、衔接有序、运转高效的内部管理与控制体系；最大限度地减少等待、推诿、差错、缺陷等情况，实现高质量、高效率。二是按管理的客体，确立“把风险控好、把人管好、把事做好”的目标，其中：“把风险控好”是底线，它要求对人民银行履行职责过程中的内、外部风险进行很好的识别和管控；“把人管好”是前提，事在人为，它要求重视对员工的教育培训，并建立健全有效的管理机制，确保员工在人文关怀、机制保障下，不断提升有效履职的意识和能力；“把事做好”是目的，要逐步形成“差错或缺陷零容忍”的文化，通过优化流程设计、强化过程管控等措施，使各项工作精益求精，有质量、有效率。

2.建立标准框架。建立涵盖精细化的目标计划及精细化的责任体系、制度体系、控制体系、监督体系、考核体系等“五大体系”的标准框架，其中：精细化的目标计划是工作努力的方向、希望实现的愿景，以及围绕目标、愿景所作的工作安排。精细化的责任体系和制度体系是基础，要求建立“不相容岗位相分离、合理兼岗”、“权责分明、分级负责、分工负责”、“人人有事做、事事有人管”的责任体系；构建符合“一项业务、一个流程、一套制度”、“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”、“科学有效”等要求的制度体系。精细化的控制体系是关键，它涵盖自控、互控、监控等三大要素，“自控”要求员工具有良好的职业素养，高标准、严要求、快节奏履职的能力和意识；“互控”主要突出对影响工作质量（包括风险控制）、工作效率的关键部位、重要环节的有效识别和控制，避免“一手清”；“监控”是第三方监督，是纠错、纠偏、纠差。精细化的监督体系和考核体系是保障，监督体系应体现统筹性、科学性和增值性；考核体系应具备考核全面性、目标责任性、过程重要性、考核激励性和体系完整性等特质。

3.提炼方式方法。在实践中提炼出六种方式方法：一是清单法，如工作安排、任务分解、日常管理等可采取此方法；二是项目法，将专项工作视为一个项目，进行方案设计，做到有目标、有计划，有措施、有落实，有控制、有实效；三是标准法，即统一操作标准、质量标准、数量标准、时限标准等；四是量化法，适用于目标管理、财务管理、绩效管理等领域；五是细化法，有横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化等方法；六是PDCA循环法，按照“计划—执行—检查—处理”四个阶段进行管理工作，周而复始，大环套小环，小环保大环，相互促进，持续改进，螺旋上升。

4.健全工作机制。出台《湖州市中心支行关于推进精细化管理的实施意见》，并成立行长为组长，副行级领导为副组长，各部门主要负责人为成员的推进精细化管理领导小组。在此基础上，构建四项工作机制：一是典型引路机制。选择基础较好的国库科等部门进行试点，并搭建形式多样的沟通、示范、交流平台，如国库科构建了由“一制五表”的责任体系、“三性三化”的标准体系、“一督四查一系统”的监督体系、量化的考核奖惩体系组成的精细化管理模式，成为其他部门学习借鉴的模版。二是整体推进机制。如开展对工作质量不够好、工作效率不够高、协调配合不够顺等问题的大排查活动；采取专家讲座、内联网宣传、编辑专刊等方式，加强宣传教育；组织开展制度分析评价、修订完善、学习测试活动；组织召开精细化管理推进会、交流会、展示会等。三是上下联动机制。采取中支指导、县支行先试点后推行的办法，推进县支行监督机制、科技管理、安全保卫、法律事务等领域的标准化、规范化建设，使精与细的要求逐步渗透到各县支行。四是工作评价机制。围绕精细化的“目标计划及五大体系”建设，突出“工作质量、工作效率”两大要素，从建设性、绩效性、创新性等三个层面确立9项一级指标、20项二级指标，明确评价方法、程序及结果运用，形成定性与定量相结合的精细化管理评价办法。