株洲市城发集团 颜育红

在战略成本管理中，我们分组讨论了花旗银行的业绩评价案例。花旗银行制订了其在加州的战略：通过为其客户提供关系型融资以及高质量的服务，来创造巨大的利润。过去，财务指标一直在花旗银行的业绩评价中占主导地位，但分行的高层经理认为仅靠财务指标不够，这与高质量服务的战略目标并不完全一致。高管要求分行将注意力放在那些对公司长期成功较为关键的方面，并引入非财务指标，建立了业绩积分卡。业绩计分卡包括六个不同的方面：财务，战略实施，顾客满意度，控制，员工和标准。新的记分卡体系10月份开始启动，在下一年度正式实施。第二年年末考核时对于一个最重要的金融区支行行长的业绩评价出现了分歧。我们的讨论在晚上，各组分别在小会议室，第二天一早要在教室进行PK。“指标设计不合理，没有权重。”“季度考核没有反馈，有指标数据缺失现象。”“不可控指标不应纳入考核体系。”
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大家一点一点地找出问题，肯定、否定、再次肯定，有时一个问题的提出者要接受好几次质疑，经过好几轮的分析论证才确定小组意见。对于金融区支行行长的年度业绩评价应该给出“标准”的得分，还是“标准之上”的得分呢？组员们讨论的不可开交，最后不得不举手表决，以少数服从多数的原则来确定。
当四道讨论题初步有了答案，大家联系各自的实践谈起了问题的解决办法：“如果在我们单位，会严格按积分标准打分，也就是只能给出“标准”的得分，但会设置单项的奖项来达到平衡与鼓励。”“作为支行行长的直接上司，会更多的考虑人力资源的配置，在不想失去一个优秀的的支行行长的前提下，在考虑到他的评价的标杆作用，我会给出“标准之上”的得分。”
第二日，有四个小组精心准备，漂亮的PPT、精彩的陈词、详实的论据让授课的老师一时无法给出PK结论。没有最好，只有更好，湖南领军追求的就是卓越！