大华股份是较早开展财务共享服务中心建设的企业之一。作为一家快速成长的高科技企业，大华从成立以来，销售额年增长率都在40%以上，同样，业务规模、业务领域、组织机构、分支机构、员工人数都呈现出快速增长趋势。

2004年之前，大华的组织、产品、业务还相对单一，财务部门能提供的服务项目也非常少，财务管理的规范化基础相对薄弱，更别提标准化、流程化、信息化，当时甚至连一套信息管理系统都没有，业务财务没有实现一体化，会计核算工作处于半手工状态，不仅核算工作量大，核算质量也没法保证。2004 年12 月，大华股份前瞻性地提出“打造集团内部全面财务共享服务中心”的目标。


经过多年的实践，大华股份已经初步建起功能模块相对完备、特色鲜明、卓有成效的财务共享服务中心。全面共享服务。目前，大华财务中心已配置会计核算、资金管理、税务管理、信用管理、市场财经、国际财务、计划分析与考核、内控及流程优化、产品线财经、供应链财经等模块，在杭州总部为全球40 家分子公司提供专业的财经服务，各分子公司不再配备专职财务人员。特殊地区由于语言及时差原因，当地分支机构招聘区域业务财经，区域业务财经与财务中心协同，为当地分支机构提供及时、高效的财经服务。低成本的会计档案管理。海外分支机构对原始凭证进行扫描，业务领导通过影像进行审批和财务处理。国内分支机构通过集中邮寄的方式，将原始凭证快递至财务中心，节约了员工打印的工作量和纸张，也节约了共享服务中心的大量扫描工作及影像扫描设备及处理平台，更经济更环保。业务领导取消实物单据审批，效率大幅提升。未来随着电子发票推广，该模式可直接过渡至电子发票模式。高效的对公对私资金管理。资金中心在杭州和香港分别建立了境内资金管理平台、境外资金管理平台，统筹管理全球40 家分支机构的300 多个


大华股份关于财务共享服务的探索与实践阴浙江大华股份有限公司信息技术的快速发展给企业管理的变革带来了新的机遇遥作为一种管理创新袁共享服务的管理模式最早起源于西方发达国家袁而财务共享是共享服务中心中的核心内容遥近年袁随着我国企业规模不断扩展袁管控需求越来越多尧管理难度不断加大袁共享服务中心作为一种高效的管理实践袁正在引起国内企业的广泛关注遥目前已经有一批先驱企业率先投入共享服务中心建设袁并取得了令人瞩目的效果


银行账户，统一管理集团所有收支，实现经营现金流报表按日编制，利用外汇及闲置资金进行理财，推进上下游供应链融资。拥有独立虚拟账套核算，对内是典型的虚拟财务公司，依托跨银行现金管理平台CBS 系统，极大提高资金管理效率、降低管理成本。对公采购支付，通过创新性的建立供应链在线融资平台，规范业务管理、优化业务流程、为供应链提供高效率、低成本的融资服务。供应链上下游伙伴可以快速、简便实现融资，将资金投入再生产，扩大业务规模，既增强了合作伙伴与核心企业大华集团的合作粘稠度，又实现合作伙伴、大华集团、融资银行的三方共赢。对私个人报销，通过报销系统、ERP系统、CBS 系统的集成，实现每日定时支付，提高了员工的满意度。流水式智能费用管控。大华股份的流水式智能费用管控系统，使差旅、招待等费用的管理变得更加简捷、透明及自动，费用报销控制机制变得更加有效，并且充分利用银行信用卡和商旅外包等工具减少差旅和招待借款。该系统的实施成功，不但让大华节约了可观的公务消费借款，降低了虚假报销的可能性，提高了费用管理的内控机制，还大幅提高了费用报销人、审核人、审批人的相关工作效率，最终提高了员工满意度。这套解决方案有着许多创新之处，但最为引人注目的就是集成创新。该套解决方案通过自主开发一套支持流水式的费用报销平台，并将该套平台与公司在用的ERP、HR、CRM、银行信用卡系统、电子银行系统、携程商旅平台、商业智能分析系统（BI）充分集成，做到数据共享互联、流程自动。


基于费用管理共享服务理念开展的大华智能网上费用报销管理系统项目及其所取得的效益，得到了中国总会计师协会专家们的高度认可，获得了中国总会计师协会举办的“民营企业财务管理创新十佳案例”的荣誉称号。务实的信息系统支持。大华股份在原单组织ERP系统上，经过对其改造，成功实现多组织的应用，并通过外围系统的开发，实现一体+两翼的IT系统架构。一体即以ERP为核心，以PLM、CRM、HR、EXP、CBS、MES、WMS为专业系统的企业内部应用，两翼为产业链上游的供应商协同应用（SRM）、下游的客户门户。在业务系统之上，架构企业内部协同平台统一身份认证、统一流程引擎，并建设商业智能分析，提供各业务层级的高效决策支持。目前，大华股份已经成功切换至系统架构灵活，处理能力更强、国际化支持更佳、支持多组织多准则多本位币的ERP系统。“集团内部全面财务共享服务中心”的建设，有效推动了大华集团业务管理和财务管理的“四化”进程（规范化、标准化、流程化、自动化），为公司长期稳步发展打下坚实基础。一是推动信息化发展。纵观集团信息化发展的几次浪潮，财务共享服务中心皆是引导者。二是提高工作效率。共享服务中心推动企业业务规范、职责分工明确、自动化水平提升，整体上提高了集团工作效率。三是为公司快速发展打下坚实基础。“四化”发展提高全员效率，实现快速人才复制，为公司发展奠定坚实基础。四是降低了内控风险。财务团队的统一性和独立性及“四化”发展极大促进了内部控制体系建设，有效降低集团内控风险。五是提供统一标准的财务服务。财务共享服务中心模式，使得用较少的费用组建更加优秀的财务团队，成为现实，各模块相互配合，相互促进提高，为业务单元提供统一、标准、高层次的服务。财务共享服务中心与公司整体相比，人数占比最近7 年持续降低，目前尚不足公司正式员工的1%，远低于市场标杆值“2%”，费用率占比逐年降低。大华股份通过“集团内部全面财务共享服务中心”模式获得了社会各界的广泛认可和高度评价，每年都有不少企业来大华杭州总部参观交流，大华在与各行各业的企业交流中，又吸取了其他企业的优秀经验，不断完善财务共享中心组织模式和服务项目。大华股份的“集团内部全面财务共享服务中心”在2012 年顺利入围并最终获得了有“财界奥斯卡”之称的CIMA 皇家特许管理会计师公会评选的“2012 年度财务共享服务中心优秀奖”。未来大华股份在进一步深入应用集团内部财务共享服务模式的基础上，将积极探索更加高效率、低成本的新型财务共享服务，例如：加大移动互联网应用，建立异地的财务服务中心、将部分标准化的财务工作外包等。目前在浙江省财政厅组织的管理会计应用试点中，大华股份与杭电通过研究财务共享云服务的模式，冀望实现财务私有云服务+公有云服务的有效融合，在保证信息安全的前提下，逐步提高公有云的比例.