近年来，在省委、省政府正确领导下，省交通集团扛起浙江“建设大交通、促进大发展”先锋大旗，做强做优高速公路产业板块，加快产业结构调整转型，取得了令人瞩目成果，充分发挥全省高速公路建设中主力军作用，为我省交通事业和经济社会发展做出了积极贡献。“十二五”以来，交通集团资产规模快速扩张，到2015 年底，集团资产总额达1938亿元，比“十一五”末增长45.4%，重新跃居省属企业首位。集团经营业绩持续增长，2015 年实现营业收入、利润总额、上缴税金分别比“十一五”末增长54.3%、25.7%、44.4%，主要经营指标创历史最高水平，并稳居省属企业第二位。集团行业地位和影响力稳步提高。连续九年入选中国企业500 强榜单，并位列全国道路运输、城市公交及辅助服务业前三强，获全国五一劳动奖状等国家级荣誉82项、浙江省最具社会责任感企业等省部级荣誉314 项。


一是履行职责使命，高速公路建设任务圆满完成。“十二五”以来，交通集团以打造“畅通浙江”为己任，建成通车黄衢南黄衢段、台金东延段、云景和龙庆等4 条高速公路，合计里程165 公里。丽水市庆元县、景宁县从此告别没有高速公路的历史，正式融入浙江省“四小时经济圈”。集团高速公路营运里程达2546 公里，占全省65.6%。“十二五”累计承担公益性高速公路亏损118亿元，有效拉动了欠发达地区的经济发展。按照省政府的统一安排，集团还集中力量推进杭金衢拓宽（杭州至金华段）、杭新景衢州段、乐清湾大桥及接线工程、龙浦、台金东延段二期等在建项目，累计完成投资216.8亿元，占项目总投资的60.7%。同时，积极做好临金国高网段、杭金衢拓宽（金华至衢州段）等拟建项目的前期工作，争取尽快开工建设。面对繁重的高速公路建设任务，集团自主研发了“阳光工程”动态管理系统，使项目管理模式朝着规范化、精细化、信息化方向大步迈进，得到了行业管理部门的高度评价。建立健全项目造价管控机制，探索设计施工总承包模式，严格落实设计内审、招标限价审查、地勘监理等措施，累计压缩投资成本7.7 亿元。通过各种途径反映我省高速公路投融资体制存在的问题，引起了省政府的高度重视，明确给予集团六个方面的支持政策，并一次性拨付30亿元财政资金补助。

二是注重精细管理，高速公路运营质量逐年提升。“十二五”期间，集团建立了覆盖高速公路营运、养护、安全等各方面的标准化管理体系，形成一整套符合浙江特点、顺应公众需求的高速公路运营管理模式。与省高速交警总队、省公路管理局联合出台《高速公路节假日安全保畅工作操作规程》，不断完善节假日常态化管理机制，最大限度保障高速公路的安全畅通。同时，认真落实重大节假日小型客车免费通行政策，免收通行费共计26.6亿元。实施“智慧高速”项目，开启浙江高速公路“智慧化”时代，通过整合各方数据资源、优化联勤联动机制、创新信息发布平台等举措，实现了交通管控、应急指挥、信息服务等能力的全面提升。大力推广“机器换人”，在157 个收费站开通ETC 车道339 条，ETC 整体覆盖率达到100%。建立打击“偷逃”工作机构和一套行之有效的协作机制，累计挽回通行费损失约8亿元。全面规范养护管理体系，统一养护管理口径，健全基层养护机构，并成立检测科技公司，提升养护质量管理。加强高边坡防控体系建设，编制检查规范、技术指南和指导意见，强化巡检作业管理，修缮检修及截排水设施。高边坡安全防控形势进一步好转，边坡安全隐患事件逐年减少。

三是瞄准重点项目，高速公路股权整合成果丰硕。交通集团通过实施高速公路股权整合，挖掘内部税盾效益，解决亏损性高速公路的资金缺口问题。完成台州甬台温公司和台金公司的股权整合，借助“模拟审计、约定分红”的创新模式实现了各方共赢，当年即为集团增加归属母公司净利润3.3 亿元。以宁波甬台温公司与舟山跨海大桥公司的股权整合为契机，促成舟山跨海大桥公司各股东同比例增资6.26亿元，极大地缓解了资金压力。完成集团对云景项目的吸收合并，并将龙浦项目注入高速公路管理公司，理顺了云景、龙浦项目的资产权属关系，实现了政府还贷高速公路的统一运营。

四是立足转型升级，经营性业务保持稳健发展。交通集团结合市场形势，推动经营性业务转变发展方式、创新体制机制、优化经营模式，改善和提高发展质量与效益。积极发展交通工程施工业务。交工集团加快实施“走出去”战略，“十二五”承接省外项目148.8 亿元、海外项目5.7亿美元，新开辟了刚果（布）、埃塞俄比亚、尼日尔和喀麦隆等海外市场，形成了省内、省外和海外业务齐头并进的发展格局。整合发展高速公路衍生业务。以交通实业公司为平台，通过经营权与所有权分离的方式，整合了32对高速公路服务区，实行品牌化、专业化、规模化经营。集团旗下服务区全部达到三星至四星的标准，做到了“浙江领先，全国优秀”。创立了“高速驿网”“佰里庭”两个品牌体系，并成功对外输出品牌和商业模式，承接山东、天津、江苏、四川、贵州等省市的服务区业务。维持水上运输业务稳定经营。面对日益严峻的市场形势, 交通集团适时调整水上运输板块运力发展目标，停止新建船舶，退出造船业务，并积极开源节流、盘活存量、努力自救。在此基础上，通过合法合规的方式低成本维持水上运输板块持续经营，等待行业复苏后再谋求转型发展。五是抓住关键环节，集团管控和内控体系不断完善。

“十二五”期间，交通集团同步启动集团管控体系和全面风险管理体系建设，完善各业务条线的管控界面与流程，基本建立了涵盖全集团的制度流程体系。规范董事会专门委员会运作，调整机构设置、职责及成员，建立了总法律顾问列席董事会会议制度；严格落实董监事委派制、产权代表报告制、子公司重大决策会前沟通预审制等治理机制，强化对子公司重大决策及风险的管理。制定出台《“三重一大”决策制度实施办法》，明确“三重一大”事项的内容范围、决策程序、执行监督和责任追究。加强重大经济活动和重大经营决策过程中的法律审核论证，并对集团本级所有合同及子（分）公司重要合同实行网上流转，从源头上防控合同法律风险。正式启用预算管理系统，在全面覆盖各级预算单位的基础上，按照成本费用分类，将预算编制起点延伸到部门。大力推进高速公路财务集中核算，将除上市公司以外的高速公路公司全部纳入集中核算范畴，建立了统一标准的高速公路财务数据和信息共享系统。推进集团总部管控能力建设，将实际运作部门从14 个缩减为11 个，实行了总部与子（分）公司领导干部的双向交流。