标杆管理是指企业持续不断地寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自已不断得到改进的良性循环过程，也称之为对标管理。蔡剑辉教授（厦门国家会计学院教研中心主任）在其《管理会计新思维》讲座中，对标杆管理进行了重点讲述，使所有同学受益匪浅。
自治区第五期会计领军班第三组学员，在经过仔细聆听、认真讨论后，认为对我们的企业管理有现实的指导意义，值得深入研究与应用。
目前国内很多企业都在与先进同行对标，以期自已能不断进步，新疆的石油石化企业与国内先进企业的对标很早就已开始，但大多与同行业可比企业进行对标，如石化企业会与国内目前绩效最优的镇海炼化进行对比，以找出自已的不足，通过努力缩短绩效差距，往往会从加工量、产品售价、完全加工费、现金加工费、销售及管理费用等主要财务数据，以净利润为切入点，进行对标分析，找出差异，并制定自身的改进方案，执行方案并追综考核，最后定期进行绩效评价总结。很多情况下，企业更多的关注具体数据数值，并以此为目标努力使自已的该项数据达到此水平或优于该水平。例如，镇海炼化的炼油完全加工费（加工一吨原油所耗费的除折旧和原料以外的加工费用，包括了期间费用）是国内少有的100元以内的炼化企业（新疆的炼化企业通在200元/吨原油以上），但如果不认真分析镇海炼化完全加工费的构成、企业文化、组织结构、历史背景、工艺路线，装置构成及其设计思路，也就无法找到各项成本费用流程驱动的动因及原理，就不会找到产生差距的根源，对标效果也就不佳。如镇海炼化的加工能力为2300万吨原油/年、乙烯生产能力为100万吨/年，员工不到7000人，社会负担较轻，加工路线短但批量产量大，离目标市场近，这些因素都是导致其加工费及物耗能耗低的原因，而新疆与其接近的石化企业往往是加工路线长、批量产量小，人员通常在1万—2万之间，离目标市场远。如果不进行流程对标，对产生收入、成本的动因、驱动方式及商业模式进行对标，根本不具备可比性。我们经过分析后，认为对标需关注以下关键因素：
1、绩效的差异的直接原因是企业的效能和效率的差异，无论是资产、人员、管理都有可能产生效能与效率差异。
2、绩效的差异的根本原因是驱动效能和效率的流程存在差异，也就是流程具体的运作措施存在水平的高低。只有在流程上对标才能找到差异的根本原因，才能去思考改进的可行性与方案。
3、分析绩效的差异，要重点关注商业模式上的差异，因为很多差异的核心因素就是商业模式根本不同。
4、对标后的改进措施，要考虑是否与本企业的企业文化相适应，只有兼顾企业文化，才能措施得当，提高绩效。
综上，对标管理应以流程对标为导向，关注商业模式，兼顾企业文化，才能达到应有的效果。