价值链管理思想要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得成本竞争优势。
　　
　　一、价值链管理思想概述
　　
　　第一个提出企业价值链思想的是美国学者米切尔波特。它描述了顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活动而形成的。企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列活动的集合体，是一系列活动组成的产出。传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。
　　
　　价值链管理思想要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得成本竞争优势。
　　
　　因此，价值链管理思想是用非会计方法角度来考虑、分析企业成本行为的结构性影响因素，通过重构企业价值链的途径来进行成本控制，从战略高度上来降低企业成本。价值链有三个含义：
　　
　　其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;
　　
　　其二，每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值;
　　
　　其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间的联系。
　　
　　二、从价值链分析看当前企业成本管理的误区
　　
　　1、成本控制集聚于、局限于生产活动中的成本。传统的成本会计系统将成本按成本项目划分为直接人工、直接材料、间接费用，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起成本大多数管理者都会自然而然地想起生产，并排它性地将成本管理集聚于、局限于生产活动中的成本。
　　
　　而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列活动的集合体，是一系列活动组成的产出，成本绝不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。
　　
　　2、对成本驱动因素的错误认识。不少企业经常错误地判定成本驱动因素。例如，全国市场份额较大而成本较低的企业，可能会错误地认为全国市场份额驱动成本。然而成本领先的地位实际上可能来自所经营地区的较大的地区市场份额。
　　
　　企业不能理解其成本优势的来源则可能使它试图通过提高全国市场份额以降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区的目标集聚而使自己的成本地位恶化。所以，企业应注重利用价值链分析法，识别、判定成本驱动因素，不断改进价值活动完成的效率和质量水平，以更好地实现降低成本、提高效益的目标。
　　
　　3、无法利用联系。根据价值链管理思想，联系是企业削减成本潜在的和强有力的来源。但企业很少认识到影响成本的所有联系，特别是那些与供应商以及各种活动间的联系，如忽视采购和组装之间的联系、协调，导致库存增加;又如，不注重研究开发的未来收益，只是将其看作费用的一部分盲目加以限制。
　　
　　无法认识联系使我国企业常犯的一个错误是要求每个部门都按同样的比例削减成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总成本的事实。由此可知，当前企业成本控制在很大程度上依赖会计制度，缺乏进行成本分析的系统框架。因此，利用价值链管理能为成本分析提供基本的工具和框架，能帮助企业从广义的、整体的方面来理解成本行为以指导企业去追求持久的成本优势
　　
　　三、基于价值链管理的成本控制方法
　　
　　基于价值链活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链是由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。
　　
　　1、以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
　　
　　2、消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。
　　
　　一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制是在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
　　
　　3、进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施，通过供应商的及时供货降低存贷及采购成本。
　　
　　供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性。另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现零缺陷。
　　
　　4、实行全面质量管理，确保零缺陷。价值链管理思想告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭。
　　
　　5、通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。综上所述，在企业成本控制中运用价值链管理思想，认真分析和认定成本的驱动因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，企业才能在市场竞争中处于不败之地。