真正的全面预算涉及全员、全过程的管控，需耗用大量的人力、物力和时间，具体操作中做到什么程度是最佳的？国内外成功企业的先进经验是什么？
一、全面预算是什么？
1、在每个组织中，预算是一个详细的计划，以数量的形式来表现，具体揭示了某一特定时期，组织资源是怎样获取及被使用的。是计划、控制与决策的一个关键工具。
预算作为管理手段在企业的运用上经历了：（1）、美
国最早对广告费用的分配；（2）、20世纪初70年代，参与型预算和零基预算形成；（3）、20世纪80年代，全面预算管理形成。
全面预算管理是什么？
是现代企业管理的基本制度之一。它体现了管理的5个主要目标：（1）计划（2）便利沟通协调（3）分配资源（4）控制利润与经营（5）评价业绩和提供激励。
二、海航集团的全面预算管理介绍
海航集团是一家多元化经营的产业集团。其法人架构分为海航集团、产业和区域集团、成员公司三个层次。海航集团处于组织架构的最顶端，是整个集团的战略中心、投资中心、资源分配及考核中心;产业集团是分产业成立的集团公司，包括航空、物流、旅游、实业、机场、地产等七大集团;区域集团是海航根据其旗下业务分布情况，按区域划分的若干公司，包括北方、华南、西北、上海等集团公司。
（1）预算构架：分为四级。海航集团为“一级预算主体”，集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”，成员公司为“三级预算主体”，各部室为“四级预算主体”。
（2）预算编制流程：自上而下和自下而上相结合。由集团提出战略目标，下发到各公司、部室进行层层分解。由各部室进行预算编制，逐级汇总，报产业集团，产业集团与成员公司反复沟通修改后，最终将整个产业集团预算预案上报海航集团。海航集团跟产业集团反复沟通修改后下发集团最终意见，产业集团根据集团下发文件下发各公司，由最末级开始调整预算。
（3）编制内容：涵盖整个产业集团的业务流、信息流和人力资源流方面。分为指标预算、业务预算、财务预算、资本预算等四大类。
（4）编制周期：战略预算（海航集团15年的整体战略规划）、年度预算和月度滚动预算。
（5）预算调整：月度调整和年末调整。月度预算调整包括：生产量指标调整和财务指标调整。
（6）管控方法：
体系化的管理模型--长期预算、年度预算和滚动预算构成的预算管理模型。长期预算体现集团战略，规划长期资源的分配;年度预算衔接战略目标，落实年度计划;而滚动预算通过引入滚动模型，实现预算的动态管理。
精细化的预算管控---覆盖到全集团、各部门。总部以年度为周期进行预算控制，而成员公司则以月度为周期进行预算控制。
分析和跟踪反馈---通过信息化手段提高日常经营分析报表的编报效率，改进分析效果。
（7）预算考核：集团总部进行集中考核，预算考核对象为各产业集团、区域总部、直管企业及下属公司层级。设定为财务科目和生产经营指标及预算调整的内容。
以上是海航集团为实现“建立世界一流的航空公司”战略而制定的全面预算管理系统，它包括了预算编制、调整、控制、分析和考核等所有闭环管理。
三、讨论结果
经过深入的分析和讨论，我们认为这是一个全面预算管理制度设计的问题。海航的成功经验给我们许多启示，在制度的设计过程中，需要考虑企业的战略和发展阶段，通过设定合理的预算目标，选用适当的方法，实现管理的闭环系统，才能给发挥全面预算管理制度的作用。
举例：1、不同竞争战略下的预算模式

特 点
预算模式
竞争战略
成本领先战略
具有规模经济、专业技术、生产制造成本低的竞争优势
成本为核心
差异化战略
具有品牌形象、产品性能、服务特色等方面的竞争优势
销售和利润为核心



举例2、企业不同生命周期阶段预算的重点

市场特点
战略重点
预算管理目的
预算重点
周期特点
成长期
市场不确定因素较高；技术产品标准化程度低；潜在市场需求大
迅速战领市场，成为行业领导者
开拓市场，增加销售收入
销售预算
成熟期
顾客相对比较成熟，市场开拓空间较小，利润率低
技术创新和产品创新；降低经营成本
最大限度地实现利润额
利润预算
衰退期
销售持续下降；竞争反复；利润率很低
调整企业投资方向；实现战略转移
投资报酬率
投资预算和日常经营预算
举例 3、方法的灵活运用----增量预算法与零基预算法
增量预算法是以上一年的预算为起点，并对此做出
增减以反映下一年度假设的变化。往往对预算中的增量部分关注，而对其依据的核心上一年的基础预算不会过多地分析。
零基预算：公司的高管、中层发生大量替换、公司战略处于变动和形成过程中或公司经营处于高度不确定性的条件下采用。成本远高于增量预算。
例4：全员参与的考虑
参与预算是允许组织中所有员工在预算编制中都拥有一份权利和义务。管理哲学认为如果制定目标时征询过大家的意见，则大多数人会表现的更好，并尽最大努力去实现目标。
缺陷：（1）过多地参与和讨论会导致犹豫不决和耽搁。（2）会带来预算的宽松和虚报。（3）伪参与。