据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新，推进铁路企业转型发展”专题介绍：面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。其具体做法如下：

第一，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程。（1）上海局自2011 年开始实施“全口径预算”，从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。（2）坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应。包括构建全局预算指标体系；预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接；将预算的可控性渗透到每一个环节，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系；落实绩效考核制度等。（3）通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元，使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。（4）开展增收节支提效工作，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。

第二，探索“五项结合”成本管控方向。不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。

第三，利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系。南京东机务段开发了一个数据采集集成平台—— 燃油消耗监测管理系统，把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动，实现信息互通、资源共享、各取所需，把机车能耗预算核定、过程监控、针对性措施的制定及责任考核等管控全过程贯穿起来。同时实施燃油消耗动态监控和深度分析，有效控制机车用油成本。

第四，区分不同车底，以客车运行“公斤/ 辆小时”为指标对柴油单耗予以管控，同时强化考核激励的有效做法，进一步优化铁路发电车柴油单耗管控。

第五，探索“检养修”分开的生产组织变革，引入作业成本法，从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。一方面采取“检养修”分开的生产组织改造，即分别设立检查工区、维修工区和线路工区。检查工区负责“检查、分析、建议计划、验收”四大环节，维修工区负责线路养护维修的作业环节；线路工区负责管辖范围内的设备巡查、营业线施工监督、外部环境和应急值守等。另一方面运用作业成本法实施维修成本控制分析。具体包括建立作业中心、按检查、维修，设备或维修工作量确定成本动因；对作业进行事前、事中和事后的成本控制等。