人力资本是一种活的基础性资源，现在日益成为现代经济增长的核心。人力资本指体现在劳动者身上，通过资本的投资转化,表现为劳动者的素质或技术知识及工作能力的资本化。现代人力资源理论认为,人力资本一旦形成并有效利用,会对经济发展产生直接甚至决定性作用。会计师事务所竞争力作为中介服务类的组织，人是关键因素。会计师事务所竞争力的实质是生存和发展能力，对其生存、发展具有重要影响的服务质量、技术创新及管理质量等都是通过人来完成，因此，人力资本对会计师事务所竞争力有着重要影响。
在被业界称为“黄埔一期”的首期注册会计师行业领军人才培训班上，财政部副部长王军亲临课堂，以“德高诚为本、业精悟在先”为题，为从执业界首批遴选出的38名注册会计师讲授了迈向领军人才的第一课。毋庸置疑，“人才战略是我国注册会计师行业发展的第一战略”。以下是本人对事务所人才培养的一点浅见。
一、中国经济在世界经济发展中所处的地位和人才建设的背景
近年来，中国的经济发展与世界发展紧密结合，显示出越来越大的分量。从总量来看，国家统计局的数据显示，2013年中国国内生产总值（GDP）达到568845亿元，占全球GDP比重达到12.3％，2010年以后稳居世界第二。从影响来看，国际货币基金组织（IMF）的一项测算结果显示，2014年中国经济增长对世界经济增长的贡献率将达到27.8%，美国则为15.3%。
日益繁荣的中国，在市场、投资、增长乃至合作方面，为世界发展提供了更多的中国机遇。对此，中国外交部长王毅在今年年初的冬季达沃斯论坛上，就曾向外界作过解读：在全球有效需求不足的背景下，中国的市场吸纳力在不断扩容，2013年购买2100多万辆汽车，超过了全球汽车销量的25%。中国的年进口总额已经接近两万亿美元，预计今后5年将进口超过10万亿美元的商品。在实体经济面临融资难题的背景下，中国企业成为国际投融资新的生力军。在全球经济增长举步维艰的背景下，中国新一轮改革将维护开放型的世界经济和自由贸易体制，有利于经济全球化的健康发展。
在此背景下，越来越多的世界会计组织关注和深入中国市场，以“四大”为代表的国际会计师事务所纷纷在中国大量设立分支机构，A-IA、ACCA、AICPA等纷纷登陆中国，开辟中国市场。同时，在经济社会中，国家的经济机密和经济安全又受到极大的挑战。中国注册会计师行业在得到发展的机遇的同时也面临着巨大的挑战，必须做大做强。
因此，培养本土的注册会计师行业人才，成为我国注册会计师行业发展的重要任务，为此，中国注册会计师协会印发《注册会计师行业五年人才发展规划（2011-2015年）（征求意见稿）》，对行业人才的培养做出规划，提出了“以打造国际认可的注册会计师为重点，形成爱才、育才、聚才、用才的良好环境和政策优势，为经济社会健康提供人才保障，全面提升行业国际竞争力”的行业人才培养指导思想。
二、注册会计师行业人才队伍的组成
注册会计师行业人才，是会计人才的重要组成部分。从经济社会对行业专业服务的需求和人才能力的要求来看，注册会计师行业人才是一个非常宽泛的概念，它既包括了高水平的合伙人、也包括了优秀的从业人员，按照中注协目前实施的一系列规划看来，主要包括以下几个层面：
第一是注册会计师行业领军人才。领军人才的标准总体上讲就是内塑品质、外树形象，做到知能兼备、德业双馨。具体而言有以下几方面的要求：应当恪守诚信原则；将个人自我价值的实现融合到行业发展的潮流之中，有强烈的责任感和使命感；实现专业胜任能力和领导管理才能的统一；立足本国市场与放眼国际市场相结合。
第二是注册会计师行业优秀人才。优秀人才的标准包括：具备适应经济社会发展要求、具有国际视野、管理能力强、综合素质高。他们没有领军人才那样卓越，但在品德修养、专业素养、管理能力、发展眼光等方面也相当突出，是领军人才的有力冲击者。
第三是注册会计师行业后备人才。后备人才指德才兼备、业绩突出、有发展潜力、能担当重任，目前尚未进入关键或重要岗位，但企业拟重点培养的人才。在事务所，后备人才既包括刚进入行业不久的好苗子，也包括处在非合伙人位置的专业或管理优秀人才，是一个相对的概念。
注册会计师行业人才队伍，是按照后备人才——优秀人才——领军人才组成了一种金字塔式的结构，而会计师事务所对人才队伍的建设，必须要根据事务所的实际情况，培养相应的人才。
三、事务所人才队伍建设特点与方式
按照我们国家行业的分类标准，我国的事务所分为大型、中型和小型事务所。因此，在业务规模、业务类型等方面，是分层次、分内容、分方向。也因此导致了不同类型的人才的培养机制，具有各自鲜明的特点，他们的人才队伍培养的任务也各有不同。
（一）小型会计师事务所的特点和人才培养方式
1.小型会计师事务所的特点
小型会计师事务所业务规模不大，业务类型多以验资、专项审计和比较小单位的审计项目为主，资质低，难于接触到上市公司及IPO的审计业务；从业人员方面，除了股东，其余的服务人员比较少，注册会计师队伍不稳定。此类会计师事务所，一般不使用大型的审计软件，审计流程不够完整规范，主要依托于从业人员的工作经验，对新员工的培养主要体现在口口相传，没有明确的内部培养体系和规划；内部管理方面，往往比较简单。
小型会计师事务所的优点也是明显的，从业人员进入后，从事业务分层机制不特别明显，用人比较灵活，员工一般能在比较短的时间内接触到所内业务的各方面，能比较快地全面把握相关类型的业务特征，工余时间比较宽裕。
但是由于其固有的缺陷，小型会计师事务所暂时没有能力也不可能单独培养出注册会计师领军人才和优秀人才，除非事务所本身在业务资质、规模方面有大规模的提升，否则也很难留住有思想、有较强的个人职业规划和专业素养的后备人才。
因此，抛开事务所快速的发展状况，小型会计师事务所的人才队伍建设，重点在于培养实干型后备人才。
2.小型会计师事务所人才队伍建设的一些建议（1）尽量招收对本行业有了解、有兴趣、有想法的人员；建议从相关院校招收部分相对优秀新员工，立足于自己培养后备人才；（2）对新招收的员工进行本所的入职教育，不能因为人少就不进行，增加认同感，使新员工尽快融入集体。在新员工正式进所工作后，应及时为他们购买五险一金。现实中把已通过注册会计师考试或在本所试用期满作为购买五险一金的条件的做法不仅让员工寒心，更是违法行为。（3)鼓励员工学习注册会计师课程，对他们参加注册会计师、评估师等考试在时间上给予一定的支持和调整；针对小型会计师事务所业务旺季和淡季比较明显的特点，可以在所内组织学习互助小组，安排已经通过考试的同事与他们沟通和帮助。（4)对于通过了CPA考试的员工在经济层面上给予鼓励，可以通过直接的一次性奖励，或者升职、加薪等方式；符合条件的，应该及时安排他们注册，不要使用故意延迟注册或不给员工提供离职证明等方式来强行留住员工；（5)对重点的后备对象，其CPA的后续教育，可以2年或者3年一次送到国家会计学院进行学习提高；（6）要求重点的后备对象定期上报项目总结，提高其沟通、全面思考等能力，减少错误，迅速提高；（7）所内定期经验传授交流，提高全员的专业水平；定期根据业务发展需求，针对所内首发项目或短板项目从一些大、中型事务所或相关机构请来师资，尤其是可以请从本所向外发展比较成功的人员来所授课，费用不高，针对性比较强，还可以较好地了解先进的审计理念和做法。（8）对于为求在行业发展而离开本所的员工，应采取开放式的心态，减少摩擦，并建立良好的后期联系，作为本所优秀的合作对象和今后的共同进步伙伴或师资来对待。
（二）中型会计师事务所的特点和人才培养方式
1.中型会计师事务所的特点
中型会计师事务所规模比小型事务所大，业务类型多以验资、专项审计和比较小单位的审计项目为主，资质相对增加，往往还涉及到司法鉴定人等资质，虽然不能出具上市公司年审报告，但是往往可以参与其他类型的审计业务竞争；从业人员方面，除了股东，还有部分注册会计师队伍，注册会计师队伍人数相对稳定。此类会计师事务所，从规模上看，既有原本自行发展的会计师事务所，也包含了大型事务所的分所，我们这里更多的是定义为单独发展的会计师事务所。他们一般也不使用大型的审计软件，不过在业务规范方面相对规范，审计流程比较完整，仍然主要依托于从业人员的工作经验，一般对新员工有一定的培养，结合口口相传，每年对所有员工常有一次常规的培训；内部管理方面，有质监专人，内部管理分工比较明确。
中型会计师事务所的优点，除了自己培养，还重视从行业和外界吸引部分希望在本行业发展的人员，团队内部有了分工，有能力在一些非上市公司年报等项目上与大型事务所进行竞争，且成本与大型事务所相比比较低，是不少客户单位愿意选择的合作对象。从业人员能参与事务所从事的各类型业务，对员工的执业判断能力提高很有帮助。
中型会计师事务所在各省地方注协，保持着相当的关注度，虽然他们由于业务重要程度的原因，员工中难于培养出注册会计师领军人才，但是却是优秀人才的重要输出地。在中等规模的事务所，如果员工个人能力比较强，事务所本身业务规模、业务资质不错的话，其后备人才上升通道明显，很有机遇成长为优秀人才。
2.对中型会计师事务所人才队伍建设的一些建议（1）中型事务所在人才的吸引上处于相对有利的地位，既可以自己培养，也可以从社会上、行业内招聘。而且由于总体业务量的原因，人员需求一般不会有大量的短缺，往往处于比较稳定增加的情况，人员缺口不太大。所以培养重点是员工认同事务所的文化，尽量吸引到一些小型事务所的后备人才，给他们更大的发展空间；（2）从从业人员的薪酬来看，在中型会计师事务所任职的注册会计师，从业年限3-5年左右的情况下，与国内大型会计师事务所的注册会计师收入水平差距不太大，因此，大型会计师事务所对员工在薪酬的吸引上并无太多优势，而中型事务所相对宽松的执业要求、对业务执业判断的需求、比较合适的工作强度和人性化的管理等，也让不少员工有认同感，成就感，跳槽到大型事务所的人员不太多。这对于后备人才的发现、培养非常有利，如果能加上顺利的晋升通道，往往能比较好的留住员工，让他们站到比较重要的位置，从而培养出优秀人才。（3）中型事务所人员、项目安排灵活，可以为客户提供更多的诸如证照代理、投资理财、纳税筹划、代办资质等多品种非鉴证服务的机会，这样，员工得到了解各类业务的机会，成长比较全面，因此在业务成长上，事务所应该在有面的同时强调业务处理的规范性和深度，不要因为市场和客户的原因放低对事务所业务水平和规避风险等的要求，并且应将此要求强调到每位员工，以高要求激活员工的成长动力，这样事务所发展的同时，也可以培养出比较优秀的人才。（4）不断完善中型事务所内部管理，提高管理能力和水平，把握事务所提升的契机。由于多年来我国停止审批事务所的上市公司审计资格，中型事务所要有进一步的大规模提升不容易，这也导致内部优秀员工如果想在个人能力进一步提升中遇到阻碍——没有接触和主持上市公司审计业务的事务所管理者及专业人员，不可能担得起行业领军人才的担子。因此，在目前形势下，基于事务所本身发展和员工提升的多重考虑，如果能够达成意向，成为有上市公司年报审计资格的大型事务所的成员所或分所，是想要获得业务和专业突破的中型事务所的一个选择。在这种情况下，中型事务所的员工的业务水平和能力将进一步受到规范，得到提高，其中的优秀分子也得到更多的提升机遇和管理经验，可以向更高的平台进发。（5）中型事务所在培训方面也需要逐步形成计划，由于员工人数不多，建议在所内不定期进行内部的全员专题培训，对于那些有需求、有能力的优秀员工，从中可以得到更多的收获。外部培训也应根据业务需求，选派合适的人员参加，在人选上适当开放，给予年轻人更多的机会。
（三）大型会计师事务所的特点和人才培养方式：
1.大型会计师事务所的特点
国内大型会计师事务所客户资源好，业务量大，业务水平相对也比较高，内部管理相对规范，在财政部、中注协的扶持下，近5年来发展速度也很快，据2014年度综合排名数据显示，有45家会计师事务所收入过亿，注册会计师人数也都在100人以上。其中也包含了国外“四大”的国内所和我国有上市公司审计资格的会计师事务所。
大型会计师事务所在人员储备方面也占有明显优势：由于起点高，能吸引对行业有向往的优秀后备人才的主动加入；由于业务平台好，员工能接触到知名度高、内部管理强、发展最快的各类型公司，眼界宽，业务面广，除了审计规范，对咨询、税务等新兴业务更敏感，成长机会众多；由于内部管理比较规范，一般有比较成熟的内部支撑系统，尤其是有独立的IT、培训等部门，能够满足员工不断上升的知识和操作等方面的提升需求，培养符合本所要求的专业人才；由于业务量大，人员多，对内部管理要求高，不少优秀人才能够从专业岗位走向管理岗位，成为业务能力强、职业判断水平高、管理水平不断提升、善于沟通、具有创新精神的卓越人才，也就是我们推崇的注册会计师领军人才。
当然，在大型会计师事务所，由于人才济济，员工从基层上升到高层，层次多，时间比较长，并且为了提高工作效率，交叉作业比较少，许多员工主要对自己长期接触的某些行业的既定业务熟悉，对别的行业、别的业务类型接触少，在一定程度上影响了他们的全面发展。同时，由于业务量大，要求高，员工的工作压力大，基层员工的流动性比较强。
2.对大型会计师事务所人才队伍建设的一些建议（1）人才的吸收：大型会计师事务所关于人才吸收，往往有统一计划，一致的判断要求，一样的薪酬标准等，这样，由于占据了行业优势地位，他们比较容易吸收到专业知识和能力比较强的应届大学毕业生，以及有志于本行业发展的人员，也可以从中小型事务所吸收人员。所以，底层的一线人员一般不存在短缺的现象；但是，随着对所里的文化的深入了解和高强度、高要求的工作，每年离开事务所的年轻员工非常多，1-3年内有的事务所新进人员流动达到甚至超过30-50%；并且，由于财会行业女生多，造成会计师事务所一线女员工多，她们的怀孕、生育、抚育，加上目前开放的第二胎政策，将会造成实际到岗率和工作效率的进一步下降，离职率也进一步增加；此外，在所内工作了5-8年的员工，是现场工作的主要负责人，他们有了相应的专业和管理经验，年富力强，不少企业愿意聘用他们成为二级主管，给予他们更好的薪酬和位置，以及不那么频繁出差的工作，尤其在经济发展比较好的地区和时段，这种需求甚至造成事务所中层员工的断层。因此，大型事务所的人员吸收重点不但重视量，还要重视质；不但看短期，而且要看长期发展。（2）帮助员工及时融入本所，树立职业发展目标，加上内部顺畅的员工上升通道，会是大型事务所吸引和留住优秀的后备人才的重要手段。只有让员工认同本事务所文化，从内心热爱自己的工作，才有可能让他们在这个岗位立足长远。而帮助员工规划在行业的发展道路，才有可能使他们对本行业带有更多的情感，重视提升自己对今后发展的重要性；此外，大型事务所在员工的晋升和提拔方面要注意不能吃大锅饭、搞平衡，对后备人才、优秀人才的大胆提拔和选用，不仅可以给别的员工建立示范，也可以让他们得到内心的认同感、满足感和成就感。当员工通过自身努力可以不断得到晋升、提拔，得到更多的机会，他们才可能更自信、更投入、更愿意奉献和学习，不但会甘心留下，而且能力提升得更快。
（3）内部培养和外部培训共举，方才可以满足人员执业和发展的要求。由于优秀人才多，在事务所内部，年轻的员工们都卯足劲学习、提升。他们往往主动考证，希望早点成为注册会计师一员。并且，还有不少员工报考注册资产评估师、注册税务师、注册房地产估价师等等执业资格，并参考会计师、参评高级会计师等职称。这些都源于员工内心的自我鞭策，所以非常见效；因此，抓住员工心理，每年进行符合他们工作和学习要求的培训，会使员工的学习更有针对性，更有效率。大型事务所往往有自己对员工统一的培训计划、培训教材、成熟的培训系统等，因此，对于已经看中的有前途的员工，应该尽量给予机会，让他们担任现场负责人，以工作岗位的匹配要求使他们将能力提升成为自身的需求，才有可能取得事半功倍的效果。以培训解决员工工作中面临的问题，促进员工的工作效率，满足员工的心理需求，是一种有效的培养方式，要杜绝完成任务式的培训。
（4）要培养综合全面的注册会计师领军人才，除了某一类业务的精通，还需要重视他们的多方位业务能力及综合能力的培养。在大型会计师事务所，可以对一些比较看好的优秀人才，以重点培养的方式，定期开展轮岗作业，让他们2-3年换一个部门、换一种岗位、换一个业务平台。这样，让他们对传统业务和新型业务都比较了解，对专业岗位和管理岗位都可以接触，然后确立最适合他们的位置。这样，不仅可以分离出专业型的优秀人才，使人岗匹配，也可以培养出综合性的人才，让他们得到更多的锻炼，开阔眼界，成为卓越人才。
（5）大型会计师事务所与国际会计师机构合作、学习的必要性和重要性。财政部、中注协强调，我国注册会计师行业要和国际接轨，“请进来，走出去”。而接轨不仅仅是规范的接轨，还有人才的接轨；不仅仅是作业方式的接轨，还有思想观念的接轨。大型会计师事务所，应该和国际的一流事务所及会计机构合作，互有往来，相互学习，派出我们的优秀人才到外面进行学习、实地工作，全面体会先进的管理理念、作业方式，回来后传达和推行到我们的工作中。只有熟悉和了解国际行业的人才，才可能承担起领军人才的重任。
（6）事务所合伙人退出机制的必要性。大型事务所合伙人开拓性强，有他们，事务所稳步发展。但是，事务所要持续发展，必须要有退出机制，对于进取心下降，业绩考核不达标，年龄很大，经营观念严重不合等的合伙人，应该按照制度规定及时退出，也给与了另外一些优秀人才加入管理高层团队的机会，只有这样，事务所才会一直保持活力，而领军人才才可能层出不穷。
（7）对于行业领军人才和优秀人才的考核，事务所在输送时，应注意，输送的不能仅仅是会考试的人才，更是会做事，能管事的人才，是综合性的先进人才。
会计师事务所是注册会计师行业人才所在地，不论他们的规模大小，业绩如何，都存在吸引人才、培养人才、留住人才、提升人才的问题。事务所不同于有大批机器、厂房等固定资产的生产型企业，事务所的最大财富就是“人才”。这类“人才”要能适应不断更新发展的会计市场的需要，就必须要不断地“充电”。因此，响应我国的行业人才战略，根据事务所的实际情况，多培养高品质人才，是所有事务所面临的重要任务。从整体情况看，打造事务所“后备人才——优秀人才——领军人才”队伍，从而提升事务所的核心竞争力，是实现我国会计师事务所做大、做强最重要的一个方面。所有注册会计师事务所都应结合自己的实际情况，放眼发展，培养出自己的后备人才、优秀人才，或者为领军人才的培养充当土壤，才可能真正使事务所业得到良性的发展。
天职国际会计师事务所（特殊普通合伙）湖南分所/李新农