经常有人说：向管理要效益，从管理出效益。但在实际的工作中，真正能懂这句话的人不多，能够运用这句话的人更少。财务部的报销流程优化案例，来自于财务部日常最琐碎的工作——费用报销，简单平凡的事例，却是我们的工作中从管理理念向服务理念转变最典型的代表。
报销流程涵盖的内容非常广，除去采购外与生产经营相关的其他开支几乎全部集中由这个流程处理。由于流程手续的复杂，且办事地点的分散，报销人员往往需要奔波于各个业务点之间才能完成办理报销业务。而由于费用支出的事由、级别、地域位置等的不同，计算的标准会有差别，因而使得财务计算相对繁杂，用于计算的时间也相对较长。除去等待业务处理的时间外，还需要花费大量的时间奔波于结算点或者银行之间，才能将现金领到手中。
这样一个流程势必会增加时间成本和人力成本的负担。有亲身经历过此类业务的同志就会感受到，往往一次报销需要耗费至少一个小时甚至半个工作日。
这样一个现象的存在，从根本上来看，是习惯。延用传统的业务处理方法，把排队和等待视做正常，尽管有人抱怨也不会有其他想法。时间成本其实是现代管理上最可怕的成本，如果每月处理900笔业务，平均时间为1.5小时的话，我们实际上有8个人每年全部的工作时间用于奔波于报销业务处理的途中，而财务部则需要让5-7个人全部的时间来等待处理这些业务，这个人工成本就达到150万元。但当我们能够转变思路，把来报销的职工看做是我们的客户，想通过良好的服务来让“客户”有更好的体验时，我们就会主动出击，去寻求解决的办法。
有了服务的想法，就会有服务的思路。首先从预算控制着手，通过预算主导业务处理，预算内放松控制，预算外严格把关，将签字、审批的手续尽量的精简，达到节约时间、人力的目的；同时精简业务处理类型、合理标准化业务处理方式，将传统的五花八门的业务处理归集到大类，并规范大类的处理方式，将繁琐的计算尽可能的简单化、标准化，从而达到减少计算时间的目的；然后从统筹安排工作入手，通过合署办公、岗位集中等手段，将原来分散的报销地点进行整合集中，减少报销路途上的时间消耗，并将业务类型进行岗位归集，统筹合理的安排岗位时间，以达到减少人力消耗的目的。
在网络信息技术如此发达的今天，我们仍然使用手工单据的传递显然不符合时代的要求，为此，我们与中国银行、工商银行多次协商，争取到了公对私业务网银支付系统的支付权限，以满足流程优化中款项支付优化的目的。
通过各方面的改善，优化之后的报销流程非常简单：报销人员只需要将相关资料投递到报销大厅就可以离开，集中在报销大厅工作的财务人员会在2个工作日内处理完业务，并通过网银支付的方式将报销款项转入报销人员的个人账户。原来花费一个小时到半天的报销业务，现在只需要5分钟就能解决。对来报销的职工而言，即方便又快捷，解决了大问题。
而对财务部而言，全部报销业务集中到报销大厅处理，业务处理标准化，不再设置专人专岗，自主控制业务处理时间，平均分配业务量到在岗人员。这样一来原来分散在各个报销点的兼职或者专职的10个报销人员精简到4人，不仅较好地完成了公司关于优化精简两级机关管理人员20%—30％的工作，而且没有给日常的工作带来任何的影响。合理统筹的安排工作岗位和工作时间，对财务工作者而言，也达到了均衡工作量、合理岗位配置的目的。
那这样一个结果是否就是我们最终可以达到的目标呢？应该说进步永无止境！在流程优化的过程中，我们发现，我们可以把事后的服务提前到事前做，在报销业务开始之前，发放一些宣传资料，指导报销业务的相关资料收集，可以减少事务的审核和解释工作；同时职工个人身份的信息库的建立，可以达到与业务处理模块相匹配，实现信息共享和计算自动化的目的，应该可以进一步减少业务处理时间，从而更好地达到优化服务的目的。而这些，仅仅是对内部客户的服务优化，下一步，我们能否将这种理念进一步推广，向外部的客户拓展，形成更优质的财务服务窗口呢，这些都将是我们下一步改进的内容和目标。
在我们的这个案例中，最基本的工作实际上是我们的思想理念发生了转变，不再把自己当成高高在上的管理者，不再理所当然的延用传统的习惯，而是将来报销的职工当成客户，做好服务工作，期待客户有良好的体验。当我们完成了管理者向服务者的角色转化，我们就真正的能做到向管理要效益，也才能真正的从制造商向服务商转变。
（湘钢会计学会供稿）