2015年下半年以来，受宏观经济形势、控烟等诸多因素影响，国内烟草行业税利开始下降。在此背景下，过去几年，湖南中烟在管理会计方面做了一些探索和尝试。
一、构建会计共享中心，实现财务职能转型
湖南中烟除公司总部财务管理部外，还在下辖卷烟厂、研发中心、营销中心和原料中心等9个非法人单位设有内部会计核算部门。全公司共有会计人员两百多人，大部分主要从事日常会计核算工作。随着公司品牌市场不断发展，经济效益逐年增加，以核算为主的财务工作不适应公司发展的问题日渐突出，公司财务工作面临很多新的难题。比如，公司资源配置效率不高，导致资产结构不合理；成本管理手段单一，导致整体成本管控不力等等。基于此，公司着力探索财务职能转型之路。
一是确定财务转型的基本思路。为做好财务部门的职能转型，公司先后召开了多次专题会议进行研讨，确定了基本的工作思路：将会计核算工作逐步规范化、标准化和集中规模化，将财务职能向管理会计转型，并确定了以价值管理为核心，以“分析发现价值、推动创造价值和实现价值增长”为主线，大力推动管理会计工作。
二是逐步扩大管理会计工作领域。公司增设管理会计专职岗位，定期和不定期地发布财务分析报告，对行业形势、竞争对手和公司的未来发展进行预测分析和判断，提出公司发展的意见和建议。财务分析报告逐步成为了公司决策的重要依据。在此基础上，逐步扩大工作范围和领域，财务管理逐步深入到公司生产经营的各个环节，对产品研发、产能建设、仓储物流等进行专题分析，进行经济可行性论证，为决策提供依据。
三是设立会计共享中心，完成职能转型。2014年底，公司启动会计共享中心的建设工作，于2015年底实现了将长沙卷烟厂、技术中心、营销中心和原料中心的日常会计核算纳入到会计共享中心，初步实现了公司大部分日常会计核算工作的规范化、标准化和集中规模化处理，较好地发挥了会计共享中心的规模效应，节约了人力资源，初步实现了财务部门的主要精力转向管理会计工作，在公司总部设置了二十多个管理会计岗位，将全面预算管理、资产结构管理和系统成本管控等工作逐步推向深处，在公司近两年的发展和管理决策中发挥了较好的作用，基本实现了财务工作职能转型。
二、推行战略计划预算联动，提升资源配置效率
为进一步优化公司的资源配置，公司从2014年初开始着手改进全面预算管理工作。
一是建立战略计划预算联动管理体系。以优化资源配置为主线，根据公司的战略远景及中长期发展目标来制订年度计划目标，根据年度计划目标来编制具体的业务计划与工作计划，再据此配置相应的财务资源。通过这种联动的管理，实现预算资源与业务计划、行动措施相对应，并与年度计划目标接轨，从而把公司中长期发展目标与战略远景落到了实处，并确保公司的财务资源紧紧围绕公司的战略和年度目标进行配置。
二是建立了可视化的联动管控信息系统。为保障战略计划预算联动管理有效落地，公司建立了基于统一的流程和数据指标的信息化系统，清晰反映战略计划预算管理的全过程，提供从目标制定、下达、计划编制与预算资源配置、计划分解执行监控、以及投资、采购合同管控、资金支付的全链条管理，形成一个完整可视化的管控流程，将公司战略目标、计划、预算、评价这一管理主干及时、准确传达到运营层面，并对关键要素的信息进行监控，衡量业务运营与战略目标之间的差异，及时调整策略，确保管理活动、业务运营与战略目标的一致性。过去两年，战略计划预算联动管理在优化公司资源配置方面比如控制固定投资、降低原料库存等方面发挥了很好的作用。
三、洞察行业发展周期，启动成本领先工程
行业卷烟和烟叶严重过剩的问题从2015年下半年开始已经显性化，2016年开始出现了税利大幅下降。为此，公司提出要打造成本领先优势，提升公司持续发展能力。
一是注重从源头管控成本。从2013年开始，公司将控制固定资产投资，降低烟叶库存和推行公开招标降低价格作为成本管控的重点，从源头抓重点领域的成本管控。通过三年多的努力，公司目前的固化资产比率优于行业平均水平；烟叶库存尽管仍然高于合理库存水平，但仍优于行业整体水平；通过大力推进公开招标采购，降低了包装成本近8亿元，成本费用销售率优于行业平均水平。但相较于长三角一带的上海等行业先进水平仍有一些差距。
二是启动成本领先工程。
2015年底，公司正式提出了打造成本领先工程，决定通过三年左右的努力，打造湖南中烟在国内卷烟制造行业中的成本领先优势。具体思路上，坚持打造成本优势不是简单的降低成本，而是以是否带来有效产出来分析判断成本的有效性，从而将公司的资源配置在能增加公司产品竞争力的项目上，砍掉那些不能带来有效产出的支出。具体通过三条主要途径来实现：一是技术创新，通过技术创新来优化工艺流程、工艺标准，优化产品设计，利用新材料、新技术来优化成本。公司将技术创新视为打造成本优势最为关键的途径；二是采购管理，进一步实现集中采购，推进公开采购和网上采购，并连同上游核心供应链一起管控采购成本；三是提升效率，梳理我们的管理流程、制度，提升流程效率，去除多余环节。
三是发动全员参与成本管控。
今年年初，公司通过开展节约挖潜“琅琊榜”成本管控金点子征集活动，发动全员参与成本管理，共计征集到了一百多个金点子，通过组织专家技术论证评审，最终评选出五十个列为可实施项目。其中的芙蓉王人机结合选叶、白沙烟箱优化、包装材料国产替代、促销品等网上采购配送等项目已经正式实施，将为公司年度节约成本3.6亿元左右。
四、坚持理论与实践并重，提升财务人员能力
做好管理会计工作要求财务人员具备良好的业务理解能力，既能洞悉行业发展，做出有预见性的分析判断，又能熟悉各项业务的具体运作，与各环节业务人员进行良好的沟通交流，发现价值关键点，引导相关部门和人员形成共识，改进工作，创造价值，公司一直在探索通过有效途径提升财务人员素质。
一是通过专题培训完善专业人员知识结构。2011年，公司与上海国家会计学院合作，开设了一个财务精英人才班。课程设置包括会计、经济、管理、金融、法律、互联网以及国际贸易等，培训期为三年，每年半个月左右时间脱产学习。在公司内部通过选拔推举出了三十名职业道德好、专业能力较强、具备较好培养潜质的财务人员参加学习培训。通过三年的培训，这部分人员的综合素质得到了明显的提升，在一定程度上缓解了人员能力不足的问题，并逐渐成长为公司管理会计工作的中坚力量。
二是通过课题项目提升实战能力。根据宏观形势和公司发展的实际需要，公司每年选择几个专题，成立课题研究小组，进行管理会计理论和实践的探讨。公司先后在卷烟消费税改革、资产结构与行业发展周期关系、供应链成本管理、卷烟仓储自建还是租赁、劳务用工风险和成本等方面进行了深入的研究，提交了分析报告和建议，最终在公司得以实施，并取得了较好的成效。通过这些课题研究项目，有效地培养了一批优秀的管理会计人员。