吐哈钻井公司诞生于玉门油田，成立于1939
年，是我国最早的以石油天然气钻井为主，集钻井
技术服务为一体的专业化公司，1996 年，玉门石油
管理局与吐哈石油勘探开发指挥部理顺体制，公司
划归吐哈指挥部管理，更名为吐哈石油勘探开发指
挥部钻井公司。2007 年12 月29 日，集团公司进行
钻探业务重组，吐哈钻井公司整体划转到西部钻探
工程有限公司，更名为西部钻探吐哈钻井公司。
公司重组以来，就按照西部钻探工程公司要求
积极推进全面预算管理，公司以全面预算管理为抓
手，始终将提升质量效益作为努力方向，在上级部
门关心支持下，通过全体干部员工共同努力，公司
钻井进尺、营业收入等主要指标在“十二五”期间均
大幅提高，公司的经营业绩创造了历史最好水平，
实现了由重组时亏损2.59 亿到持续盈利的跨越。
一、实施全面预算管理是市场发展的必然选择
全面预算管理作为一种企业财务管理工具，通
过目标分解、经营预测、成本控制等多种方法的有效
应用，提升了财务管理工作的针对性和有效性，也为
企业的经营决策起到了至关重要的作用；吐哈钻井
公司推行全面预算工作以来，把预算管理重点放在
成本控制和内部考核上，使公司预算和经营业绩考
核做到有机结合，实现了公司的经营稳定发展。
“十二五”初，日益增长的经营形式表明，钻探
企业在盈亏平衡线上下波动，面临着微利或者巨大
亏损，随着市场化的不断冲击，企业的利润空间将
进一步压缩，行业间的竞争更加激烈，任何一家企
业要想在新一轮竞争中胜出，就必须不断改善管理
运行体制，提高自身核心竞争力。
“十一五”、“十二五”期间，投资拉动式的经济
增长导致各钻探企业规模不断扩大，钻探企业之间
相互竞争，尽管吐哈钻井公司装备水平在一定程度
上有了较大改善，但企业管理为满足快速发展的要
求相对粗放，离“严、细、实”管理、科学管理、精益管
理还有差距。
二、提升经营业绩为核心的全面预算管理的实
施过程
1、以市场为导向，拓展创效空间
市场是钻探企业生存、立足、发展的根本，“十
二五”期间吐哈钻井公司始终突出市场轴心地位，
持续转变市场开发思路，抢抓市场机遇，优化市场
结构，保障利润来源，拓展创效空间。这五年，公司
发展步伐不断加快，抢抓“新疆大庆”建设机遇，构
建了以效益为中心，市场为导向，安全为基础，人
才、技术、设备为支撑的全面预算管理体系，丰富完
善大包、日费、总包、合作等经营模式，钻机数量由
37 部增加至46 部，累计完成进尺364 万米，实现收
入62 亿元。这五年，公司实施“走出去”战略，依托
钻井拓展专业化服务，推动市场布局、结构、资源合
理优化，实现市场规模稳中有增。牢固站稳吐哈油
田，理顺关联交易，扩大区块总包，主力军地位持续
巩固。南疆市场在激烈的竞争格局下，事故复杂逐
年降低，技术实力、经营能力大幅提升；对外合作从
无到有，运作模式逐渐成熟规范，实现了与民营企
业的合作共赢。
2、加强预算管理，发挥预算引导控制作用
一是严格按照“以收定支”、“量入为出”的原
则，精细公司预算编制。依据西部钻探工程有限公
全面预算管理助推企业经营业绩全面提升
寇红刚
66
♦2017/4♦ 新/ 疆/ 财/ 会
[ 财会论坛]
司下达公司每年度预算考核指标和公司各目标市
场生产经营情况，精细编制公司年度预算。在公司
预算编制上，公司着力“全、细、深、透”，对每一项业
务都要在财务预算中反映，对各项数据分析要深
入，通过表象数据对比，深入挖掘内在潜力。公司
内部各单位、部门分门别类逐一编制各项业务预算
作为公司总预算的支撑，将全部经营活动纳入预算
管理范畴。公司分别测算确定各市场经营目标、专
项可控成本指标，以分项、单项指标的完成来确保
公司整体预算的实现。
二是分解下达公司内部预算考核指标。公司
根据季度工作量、参考历年分季度实际经营成果，
对年度经营指标进行分解，确保季度及年度总预算
的完成；依据公司年度总预算，根据公司内各单位
生产实际分别采用增量预算法和弹性预算法编制
下达内部单位考核指标，从而实现经营压力的有效
传递；公司内各后勤单位根据考核指标，按月、季
度、班组分解指标，建立了“层层单位有责任，人人
肩上有指标”的责任分解体系。
三是坚持严考核硬兑现。公司突出效益导向，
持续完善业绩考核体系，强化考核评价与激励约束
的有效衔接，全面推行单井、单队、单机、单车、单组
考核，通过划小核算单元，细化成本科目，层层落实
经营责任，严格按照年度下达内部考核指标进行。
钻井队实行进尺基础奖、完井周期奖、单井八项可
控费用节余奖、柴油节超奖；项目由公司按季度预
考核兑现，年终超额利润按50%分成，后勤单位、机
关按季度预考核兑现；辅助生产单位实行超额利润
30%分成。
四是深化财务效益分析。公司持续完善ERP
与FMIS 融合，充分发挥财务监督职能，实现事前事
中事后全过程管控，切实有效提供财务决策支持服
务能力，有效促进公司发展；坚持月度、季度定期分
析预算执行情况，评价公司经营效果，对存在的风
险及异常成本费用支出启动经营预警机制，提早谋
划，及时纠正，确保财务收支控制在预算指标之内；
继续拓展经营分析深度，开展异常专项管控成本分
析，相关职能部门加强管控过程分析，查找预算偏
差形成的原因，抓住关键问题和薄弱环节，提出措
施，改进工作，全面提升经营效益。
3、加强资金管理，确保资金使用规范高效安全
一是重视资金预算管理。公司严格执行资金收
支两条线管理，进一步提高资金的计划性，按照“总
量不超、分项把关、细目对应、严禁串项”的原则细化
资金预算支出项目，保证年、月、周资金的使用控制
在计划之内，确保资金计划执行率保持在95%以上。
二是加强资金回笼和清欠力度。公司积极推
动各目标市场资金结算进度，通过关联交易封闭结
算，加速工程款的回收，减少资金沉淀。严格控制
新增欠款规模，密切跟踪各项欠款的回收情况，备
用金执行限额借款制度，挂账超过6 个月无动态的
应收款项将下发书面催款通知书，确保欠款及时足
额回笼，坚决完成应收款项清欠考核指标。
三是加强资金安全管控，确保资金安全。公司
始终把防范资金风险作为资金管理的头等大事来
抓，严格执行资金支付分级授权审批制度，加强表外
资金管理，资金管理关键岗位人员要定期轮岗，对重
点领域、重点单位、重点部门和重点环节实施重点检
查，将所有收支纳入公司账内管理，杜绝各种形式的
“小金库”和违纪违法行为，确保公司资金安全。
4、加强成本费用管控，不断提升公司竞争实力
一是从源头控制成本支出。公司每年认真规
范项目立项和合同签订，积极做好合同谈判前市场
询价和选商工作，提高选商质量，精选优质服务商，
降低成本支出，全力保障公司生产正常运行，最大
程度地维护公司利益。
二是加强重点成本的管控力度。公司将材料、
燃料、运输费、修理费、租赁费、技术服务费、钻前工
程费等钻井主要可控变动费用作为公司成本控制
的重点，将每项费用的管理责任划分到每个管理部
门，归口管理部门要切实总结历年经验教训，制定
具体有效的管控措施，努力降低各类消耗，提升盈
利能力。机关要带头压缩各项经费支出，规范费用
审批标准和流程，大力压缩五项费用和其他非生产
67
新 / 疆 / 财 / 会 ♦2017/4♦
[ 财会论坛]
性支出。
三是加强成本考核分析。公司不断强化钻井
队区块单井成本、后勤辅助单位成本的核算和管
理，严格钻井队“四单”管理，日常确保钻井队单井
成本的及时全面归集反映，钻井队围绕单井可控成
本预算指标，强化对标分析，及时剖析单井成本差
异原因。通过层层开展的成本分析，明确成本控制
目标及管理责任，从而实现成本核算精细化、管理
控制责任化、成本归集及时化、分析考核常态化，推
动基层单元创效水平不断提高。
三、全面预算管理的进一步发展和完善
随着企业信息化的发展，对管理工作的效率要
求越来越高，建立卓有成效的管控平台也是推进全
面预算管理体系的一个有力举措，全业务流程预算
管理平台建设是公司目前预算管理的主要目标，
“十三五”期间，公司财务工作要在继承中创新、在
创新中发展，以集团公司“一全面、三集中、两平台、
六转型”为核心，加快构建与世界一流综合性国际
能源公司相适应的财务管理模式，就要不断健全全
面预算管理。要在全员、全过程、全方位预算管理
基础上，努力构建涵盖全生命周期、全部经营活动、
全价值链的预算管理体系。突出预算绩效引领作
用，强化以经济效益为中心和投资回报理念。推动
实现全面预算与公司战略相结合、业务预算与财务
预算相结合、强化管控与激发活力相结合。通过不
断优化公司预算指标体系，完善指标核定机制，根
据不同业务、企业运营特征，实行差别化管理。统
筹优化预算指标调整与考核评价，真实反映各业
务、各企业管理业绩和创效能力，充分调动公司全
员生产经营的积极性和创造性，为推动公司经营业
绩的进一步升级提供驱动力。
（作者单位：西部钻探工程有限公司吐哈钻井公司