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　　和中国人寿、中国平安等在市场深耕已久的保险大鳄相比，成立于2005年的阳光保险集团股份有限公司(下称“阳光保险”)可谓是一个标准的后起之秀。成立3年，成为中国7大保险集团之一;5年，跻身中国企业500强;6年，实现当年营业收入300多亿元;7年，成为全球市场化企业成长最快的公司之一。在企业的竞技场上，阳光保险集团股份有限公司(以下简称“阳光保险”)创造了一个又一个奇迹。在全速奔跑的的背后，财务管理功不可没，阳光保险CFO彭吉海也为其立下了汗马功劳。

　　作为一个有着多年财务管理经验的资深财务总监，彭吉海分享了他的财务管理“三板斧”： “三维成本”管理、财务共享服务中心和“互联网+会计”。

　　“三维成本”管理

　　在物价高企、成本飞涨的关口，成本管控成为企业财务管理的“前锋”，尤其是对于全国布局的企业，在成本管理上稍有不慎，看似微小的“蚁穴”，也会导致资金的“泄洪”。因此，如何在看似降无可降的成本面前纵深挖潜，成为CFO打造健康财务的第一要务。

　　“现在是市场竞争充分激烈的时代，产品同质化严重，而且这种产品要对客户进行回馈，让客户接受并满意，所以产品价格上的竞争会趋同。因此，在产品收入上增加优势的空间越来越小。企业与企业的不同之处关键在于成本管理。能否用最低的成本去销售或管理产品，这是企业未来发展的核心优势所在。”彭吉海说。

　　然而，做好保险行业的成本管理并非易事。据彭吉海介绍，保险是脱胎于实体经济的金融产品，其产品是虚拟化的，附带的成本很多并不可以完全量化，它更多的是推动这种产品所付出的代价，包括销售产品、维持产品、未来兑现承诺的成本等，都是虚拟化的东西。“对保险公司来说，当期成本比较容易量化，比如人力成本、办公费用等，而更多地是考虑远期的东西。”

　　在保险公司，最大的成本是人的成本。无论是销售环节还是管理环节，大约60%的成本都发生在人的身上。因此，阳光保险特别强调对人的管理，包括绩效管理、培训和跟踪管理。在此基础之上，阳光保险将成本细分，其内部称“三维成本”。

　　“原来，集团本部、产险公司、寿险公司及电销事业部都出于自身管理需要，采用不同的成本分类方法及成本管理方式，集团无法从整体上对全集团的各项投入费用进行汇总分析、预算编制和过程管控，这就增加了财务投入统计、预算统筹分析和投产比分析的难度。为解决这个问题，我们建立了‘三维成本’管理模式。”彭吉海说。

　　“三维成本”管理是从保单成本管理、财务投入管理和预算控制管理三个维度对公司经营成本进行管理的一种成本管理模式，阳光保险自施行以来，企业成本得到了极好的管控。

　　按照“三维成本”管理将成本进行细分仅仅是成本管理的第一步，接下来还需要配合其他动作，形成“组合拳”，才可将其落到实处。“使集团统一思想、统一各项成本管理的详细分类，在新模式下建立年度预算编制及分析模板，并对其进行严格的执行、管控、分析，是后续财务管理的重点。”彭吉海说。

　　财务共享集中

　　在当今复杂多变的全球风险环境下，了解企业面临的风险的内在关联性，并采取更为动态的策略进行风险管理越来越重要。如何降低财务风险对企业竞争力及运营能力的破坏，考验着CFO前瞻性风险管理的能力。

　　保险本身是为“不确定事件”作出担保的行业，因此，财务管理的不确定性更强，风险也就更大。在风险管控上，阳光保险一度颇为苦恼。据彭吉海介绍，在2011年财务共享服务中心建设之前，全集团财务账套一度达到700余个，财务人员1 600余人。虽然彼时公司有整体的记账规则及会计政策，也有定期的核算专项检查，但是分散的核算模式依然无法保证账务处理的一致性，会计信息规范性亟待提升。如何有效管控保险公司的财务风险?彭吉海说：“实际上，在风险管控方面，我们更多的是在思考管理规范和体制约束。”

　　阳光保险是集团公司，在全国有66家分公司，主体较多。由于地区、机构，以及人的思维的差异化相互作用，传统财务管理的模式在很多方面都难以完全统一。传统的财务运营模式是报告制或审批制，架构也是层层授权。随着时间的推移和机构的扩大，这种方式的弊端就会慢慢显露，比如由于会计语言、经济语言变化带来的数据失真;如果对每个地方的资源分配实行较强的标准化，就约束了当地市场的灵活性;如果注重灵活性，财务管理则失去效力。由此可见，传统的财务管理方式越来越不适于全国性、大型公司或机构比较多的公司的发展需要。制式管理和当地适应性的矛盾会凸显出来。

　　因此，为保证会计信息的真实性和规范性、确保资金安全、降低财务风险，同时让管控效力与当地市场的灵活性达到平衡，2011年起，阳光保险集团启动财务共享服务中心项目。彭吉海介绍：“财务共享服务中心项目统一了会计语言、保证了数据的时效性和真实性。此外，因为是标准化的流程管理，靠的不是人的主观判断，作业时效会提升，管理成本也会降低。”

　　在财务共享服务中心，科技的作用巨大。“科技会带来财务管理的变化。单纯依靠传统管理，对于大集团来说是跟不上形势的，其效率、时效的集中度都会出现问题。财务管理要随时势的变化作调整。在做财务共享服务中心时，我们借鉴了很多东西，比如利用影像传输、云开发技术等等，在这个过程中，信息技术部门给予了很大的支持。”彭吉海说。

　　当被问及“财务共享服务中心是否可以为其他保险公司借鉴并应用”时，彭吉海直言不讳：“财务共享服务中心对会计标准化流程要求比较高，此外，需要保险公司的规模足够大，区域联合、集团化的主体足够多。但不管怎样，对保险行业来说，财务共享的趋势会越来越明显。”

　　“互联网+会计”推动财务转型

　　2016年，阳光保险财务共享服务中心已运营5年，逐步形成了标准化、系统化、独立性、作业量大的特点。每月费用单据约9万单，能够拆分为约90万个众包任务，同时会计作业具有持续性，每天每月都需要进行业务处理。在会计核算中，会计审核、记账占据大量时间和专业人员。此外，阳光保险面临的外部环境是，分享经济、众包、众筹模式的兴起，企业运营模式趋向互联网化。同时，以改革创新、转型突破和价值驱动为核心的企业经营管理机制推动着阳光保险2016年的整体创新转型。

　　在财务共享服务中心运营成熟的基础上，彭吉海提出，财务管理要向轻资产、价值管理的方向发展。作为高度规范化、标准化、系统化的作业模式，财务共享可以尝试与众包模式相结合，在会计作业领域引起不同寻常的“化学反应”。在创新思维的引领下，彭吉海带领的团队思考，企业会计核算如何在新技术、新模式、新思维的引领下回归会计的本质。而会计核算众包模式的提出无论在发展方向和企业实际需求方面都非常契合。就这样，阳光财务众包平台“诞生”了。

　　2016年10月，阳光正式保险发布“阳光财务众包平台”，将古老的会计作业与新兴的互联网结合，开创“互联网+会计”的共享经济新模式，并在2017年推出了APP版本。阳光保险成为首家面向社会大众、采用财务众包模式处理会计事项的企业。

　　阳光财务众包模式是把会计作业与互联网结合，即把会计作业极致拆分成微任务，通过众包平台发布到互联网，由互联网大众进行处理，最后在平台整合任务处理结果形成企业记账及支付依据。

　　据了解，阳光财务众包平台在劳力、空间和时间上都实现了创新和突破。“众包可以将专业人员才能完成的专业工作，发放给更多没有清晰界限的非专业社会群体来完成，解放专业人才去做更专业更有价值的事。”彭吉海说，在空间上，相关人员无论是在途中、家里、公司还是在饭桌上，都可以进行操作。在时间上，专业工作将不在一条连续的操作流程中完成，而是将流程打散成若干个细小流程，并由相应的若干人员同时完成。使得1加1不再等于2，其结果将无限等于1。

　　除了突破限制，阳光财务众包平台还自带极致拆分、自动学习、降专业度等标签。所谓极致拆分，是指平台将单个业务处理拆分成最小待处理任务，变串行为并行处理，将一个企业内部的报销单，拆分成10个小的任务，由互联网上10个不同的人处理，这样既能大幅提高处理时效，又能保证企业一个业务不会被一个人全部了解，保证企业信息安全。

　　“在降专业度方面，我们将大量的审核、校验、比对做成规则放入系统后台，对于互联网上的众包商而言，只需要根据影像任务提取所需要的信息直接录入即可，降低了会计审核的专业难度。目前平台能够实现75%的业务‘看图说话’，无需专业判断，信息提取后平台自动校验形成结果。”彭吉海说。



　　对于企业而言，阳光财务众包平台整合了互联网大众的碎片化时间，释放了企业会计专业人员，能够降低企业运营成本。以阳光保险财务共享作业规模为例，以70%的业务实现众包进行测算，一年节约成本1 000万元。成本节约随着业务规模的扩大会更加明显。