（一）管理控制与全面预算管理
1.企业资源配置手段：战略引导、任务控制、管理控制。
2.管理控制系统主要内容：内部责任中心划分、支持企业战略管理、约束资源配置过程中的资源消耗、控制资源配置过程中的风险事项、信息输入、信息输出。
3.全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法。
4.全面预算管理的作用：从预算起源看，起到降成本、控费用、约束资金使用的基础性作用；从预算发展看，发挥支持战略落地的主要作用；从预算升华看，解决体制和机制问题，实现责权利相结合的核心作用。
观点：预算管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标高低没有关系，只要集团的整体战略目标得以实现，企业的经营范围没有超过出资人可以接受和容忍的范围，集团预算管理者应该给经营者一定的自主空间，以调动其潜力和积极性发挥。
（二）全面预算管理的规划工作
1.预算思想的转变：从财务预算到全面预算，从狭义体系到广义体系，实现以战略为核心的预算管理体系。
2.预算模型的搭建：指标（预算指标体系、预算科目与会计科目、预算表格体系）、组织（责任中心体系）、模式（集团管控三分法：财务管控型、战略管控型、运营管控型）、时间（不同时间跨度、不同执行状态）、产品/项目（不同价值管理主线）、计划事项同往来单位区域（关系企业营销策略）
观点一：全面预算管理的主导部门不一定是财务部门；预算科目与会计科目的关系，可以衔接，也可以独立成体系；做好事前、事中、事后各项预算工作；确定公司的价值管理主线是什么——是产品、还是项目。
观点二：做好预算管理规划工作要明确以下相关内容：围绕年度目标各级组织需要开展哪些工作？对应的预算有哪些？各项工作需消耗多少资源？预算执行结果到底是节约了还是超支了？哪些是企业的收入主要来源？哪些是企业利润的主要来源？经营策略是什么？目标是什么？投入产出多少？责任人是谁？
（三）全面预算管理的准备工作
1.建立完善预算管理组织：一把手——董事长或总经理担任预算管理委员会主任；预算管理办公室既可以设于财务管理部，也可以设于运营管理部，亦或设立单独的预算管理部门；预算考核机构由人力资源管理部门担任比较合适。
2.优化与提升预算基础工作：定额库建设、计量工作细化、控制标准建设、价格库建设。
3.确定预算目标与主题：预算目标是量化了的战略目标，并从设定年度预算（计划）目标开始，通过确定预算主题而得以实现。其中预算主题是预算的灵魂，既不能没有主题，也不能主题太多，两个主题较为适当。
4.绩效考核与预算目标对接：绩效考核指标中的量化指标一定从预算中产出。
5.制定预算管理政策：确定控制范围、方法，设定审批权项。
6.制定《计划与预算编制大纲》：召开计划与预算编制工作会议，将年度目标、预算主题、编制要求、编制说明等内容形成文档，以文件的形式下发，明确各单位预算管理责任，便于编制工作顺利开展。
（四）预算编制内容与经验分享
1.计划与预算应同时编制：从管理定位来说计划更关注行动方案，以非量化内容为主，它与目标的支撑和联系更紧密；预算更关注财务结果，以量化内容为主，对数据严谨性、逻辑性要求更高。
2.各责任中心编制计划同时编制预算，计划调整预算随之调整。一般情况下，业务预算主要由业务部门完成，而财务预算与资本预算大多由财务部门完成。预算方法是围绕业务而非财务。
3.预算编制上下博弈的两种方法：传统的－－自下而上；现代的--自上而下。
4.非事项预算：薪酬预算，结合定岗编制、工资标准、绩效考核办法及历史数据进行估算；办公费预算，包括日常办公用品、办公通讯费用、邮电费用等，根据历史数据整体测算人均办公费用标准，编制各部门岗位的办公费预算；归口费用预算，遵循条块管理原则，各责任中心的费用中有部门属于归口费用，由相关归口部门统筹（可自上而下编制，也可自下而上编制）。
5.事项类费用预算：一般事项预算，由于是每年的固定业务例行发生费用，所以编制时可参照历史的费用金额与占比，重点的一般事项费用预算，需要单独编制辅助表格进行编制依据的说明；专项事项预算，应采取零基预算的编制方式，专项事项可以是本部门的研发专项预算，也可以是跨部门的管理专项预算；预算准备,总部和各责任中心留足预算准备，以应付意想不到的事项，使预算追加和调整有来源，不影响总体的预算目标实现。
6.预算评审：预算评审会议必须领导重视，亲自参加，评审的目的并不是为了“砍”成本费用，而是为了明确预算的用途，有导向性的使用预算，更是为了内部的沟通，统一认识。
（五）预算执行内容与经验分享
1.预算执行的三大抓手
费用控制：总额控制、过程控制、支持分析；
成本控制：总额控制为主、过程控制为辅、支持分析
资金控制：总额控制引导，过程控制为辅，收支控制为主。
2.预算执行三大约束：
流程约束：预算内事项，执行正常简化流程；超预算事项,执行额外审批流程、根据事先批准的额度分级审核；超预算外事项，执行复杂特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批，进行严格控制。
系统约束：建立预警机制。
考核约束：扣减预算得分。
3.预算控制手段：预算额度、费用标准、比率控制、资金预算。
4.管理控制手段：费用审批、材料消耗、采购成本、资产购置。
观点：不确定是客观存在的，无法避免，编制季度预算，加上中期调整是解决不确定性的主要手段，调动公司内外资源去实现预算目标是关键，而不在于预测。
可以预算管理为核心建立管理会计体系，为领导决策建立信息体系支撑。
预算考核内容与经验分享
1.考核的主要内容包括：预算编制准确性、规范性、及时性；预算执行程序的规范性；预算分析及时性、全面性和透彻性；预算工作的完整性等内容。
2.预算目标考核，是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现；预算管理初期，预算工作考核为主，预算目标考核为辅；预算管理正常期，预算工作考核照旧，预算考核和绩效考核融合。
3.预算考核需注意以下六大原则：目标性原则、可控性原则、动态性原则、例外性原则、公平公开原则、总体优化原则。
观点：预算考核要与绩效考核相结合。
全面预算管理信息化建设
1.EXCEL仍然是主流,是应用最广泛的信息化工具;同时要认识到EXCEL本身的系统性不够,不能满足企业复杂、系统化的预算管理要求。
2.管理协同为中心的信息化系统，以管理控制为主线，以支持战略落地为目标，整合业务系统数据，构建决策支持、资源优化、绩效分析、管理协同的系统功能集成。
3.预算管理软件型
软件本身的适用性、易用性，最好功能一体化；良好实施能力，对预算的理解，咨询能力，实施能力；实现数据整合治理，和其他系统的集成能力。
（八）全面预算管理文化的建设
1.领导真正重视：领导具有解决信息不对称的先决条件，领导真正重视的具体表现为决策预算主题与目标、和预算组成单位负责人博弈资源配置、参与预算分析并督促解决问题、主导预算考核结果、化解考核矛盾。
2.精心设计准备。正因为全面预算管理工作有阻力，只有精心设计，才能确保的推行成功。为此，我们借用外脑专家帮助调研、理清预算环境、培训动员、指导编制、协助执行、配合考核，更重要的帮助我们开阔视野，深入思考、极大地提高全面预算工作效力。
3.强有力推动：困难是客观的、是暂时的、要有良好心态。
4.多方配合。
5.树立良好的预算思维。
6.使用信息化工具。
经过两天的全面预算管理精讲结束后，陈教授精辟的总结出预算有效性的十个关键点：
1.完善全面预算管理体系（从哪里来，到哪里去）。
2.计划是预算成功的关键。
3.预算要加强考核，与企业综合考核要完整挂钩。
4.预算一定要有主题，是解决问题的手段。
5.集团公司要有出资人预算的概念（上下一体）。
6.预算方法由增量预算改为零基预算。
7.关于预算偏差：重点还是预测，通过季度预算加中期调整解决，非常目标通过非常手段来解决。
8.提升预算基础工作，与其他管理相结合。
9.换个思路，不是使用财务思维，而是使用管理思维，说服领导重视预算工作。
10.提升预算管理信息化，过程控制要到位。