以客户为中心的银行运营管理模式研究
--以民生银行为例
民生银行 魏 红


摘要：当今银行业面临变革时代，互联网金融蓬勃兴起，利率市场化持续深化，对银行提出了更高的挑战。同时，科技发展、业务创新的不断突破，银行运营模式也在发生不断的变化。传统的银行运营模式受到巨大冲击，各家银行业金融机构都在寻求改变，以适应新形势的发展。运营条线一直以来是银行的劳动力密集区，针对新形势，为了能更好的适应新形势下客户的需求，运营必须刻不容缓地做出改变。
我行顺应形势、把握节奏，力求在“新常态”下成功胜出，再造一个“以客户为中心”的、完全不同版本的银行。通过构建一个贯穿银行前中后台的全新运营模式，实现业务流程整合和自动化、新兴工具渠道整合，集成式的风险管理、动态的业务支持基础设施，真正实现风险可控化、业务自动化、网点轻量化、服务人性化的运营新模式。
“客户化运营”重新定义了银行运营的概念，重新定义了银行网点物理渠道的概念，重新定义了实体渠道的运营团队的工作范畴，重新定义了分行集中运营平台的理念，以运营流程的全新改造，达到节约财务成本、人员精简的目标，以全新运营管理模式应对全新市场大环境。

关键词：银行、运营、客户化










目录
一、当前我行运营管理工作存在的主要问题 5
（一）分行基本情况概述 5
（二）分行运营管理问题现状 6
1、运营人员配置不足且比例失调 6
2、传统运营模式逐渐不被客户认可 7
3、操作部门分散不利于业务管理 9
4、运营管理条线价值被低估 9
二、以客户为中心的银行运营管理模式的必要性 10
三、构建以客户为中心的银行运营管理新型模式 11
（一）厅堂运营网点的客户化 11
1、硬件升级，提升服务水平 11
2、跨界合作，全方位服务客户 13
3、挖掘需求，提供个性化服务 14
（二）分行作业平台的集中化 15
1、通过IT技术改造流程新模式 16
2、通过集中处理提升作业产能 17
3、通过组织再构优化资源配置 20
4、通过培训开发植入全新观念 21
四、以客户为中心的银行运营管理模式带来的成效 21
（一）增强引导，动线递进 21
1、自助PAD渠道 22
2、循环出纳机渠道 22
3、微视窗渠道 22
（二）机具替代，流程优化 23
（三）跟踪分析，提高时效 24
（四）营销服务，实现价值 25
（五）无纸操作，成本降低 26
（六）集中平台，风险管控 26
结束语 27

引言

当今中国经济增速减缓、利率汇率市场化、资本市场波动增大、金融脱媒、监管与混业趋势的金融大背景对传统银行业提出了巨大挑战。经济增速放缓和金融改革提速的大背景下，创新是永恒的话题，高速发展的科技带动了银行运营模式的变化，智能手机和互联网带来的影响已经使银行的实际业务、分支模型和竞争格局产生了巨大的变化，我国银行业转型升级也在艰难前行，只有把握住银行业未来发展的五大趋势，才能更好地适应未来充分竞争的市场环境。[龚明华.未来我国银行业的五大发展趋势[N]. 中国经济网-经济日报]银行属于服务业，关注客户体验，为客户提供最优质的服务及产品是银行得以存在的重要前提。近年来，客户对金融服务的需求越来越多元化、要求越来越多样化，商业银行必须尽快改变产品单一、竞争同质化的局面，全方位进行金融创新，积极开发满足客户需求的金融产品和服务模式，以更人性化、个性化的金融服务拓展市场。为了适应新格局，“不出错，保证系统稳定、存操作”的传统运营管理理念，已经不能很好地适应外部经济环境的变化与客户服务模式。在未来，宏观环境的变化正在挑战关于“运营”的传统理念，运营的目标将是“客户满意、体验更佳、成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。[丁向荣.浅议国内商业银行运营管理的转型发展[N].山西经济日报(太原)]
经济学家指出，未来银行的盈利点在于“公司业务、零售业务、金融市场业务”，而零售业务的大力发展需要强大的运营模式的支持。本文以“客户为中心”的运营模式为出发点，通过民生银行对未来运营模式的探讨研究，意在打造一种全新的银行运营新模式，以适应当前科技的快速增长。银行运营模式应致力于全渠道的整合，通过物理网点的调整布局，与社区店、商圈形成网状覆盖。网点面积小型化，人员素质综合化，服务设备高端化、服务能力专业化将是网点厅堂转型的关键。未来，在实现大部分客户通过线上及自助渠道解决金融交易的需求后，厅堂将逐步打造成为定制中心、体验中心、实现去“操作化”及“轻量化”。服务与产品定制中心，包括银行产品、保险产品、融资、业务撮合、贵金融投资等多种服务内容，厅堂将配置高素质的团队，为客户提供更专业金融服务及投资指导意见。此外，厅堂也将成为银行新产品、新模式、新工具的应用中心，这里将展示银行科技与金融服务的最选进理念，带给客户惊喜感官体验。同时将厅堂定位通过通过新兴技术和工具来实现更方便、更全面的客户信息获取，以敏锐的洞察来了解客户的需求，以后台集中的工厂化作业方式来减少网点柜台人员的机械工作量，通过“以客户为中心”满足不同类型的客户需求，树立厅堂优质服务的品牌
未来中后台将合理定位为通过业务流程整合、优化与创新来保证前台的服务需求。通过各项业务的优化集中建设来快速灵活地响应和支持业务的变化，如零售及小微放款、票据业务、财务报账、薪资发放，通过业务整中实现人员集中、通过人员集中实现效率集中、通过效率集中加强风险控制，以确保转型的成功。
民生银行正是以这种“以客户为中心”的理念，“客户化运营”的厅堂模式打造总行工厂化、分行平台化、支行轻量化的运营管理，真正实现客户服务以人为本，以客户为中心的全新运营管理模式
本人就以民生银行宁波分行为例，通过在总行的指导下带领分行近年来运营模式的变化与转型，探索未来银行运营模式发展变化。
一、当前我行运营管理工作存在的主要问题
（一）分行基本情况概述
民生银行宁波分行成立于2002年12月19日，作为全国首家非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，自成立以来宁波分行始终坚持“服务大众，情系民生”的办行理念，诚信务实、开拓创新，稳健经营，取得了良好的社会效益和经济效益。尤其是近年来，宁波分行依托当地快速发展和良好的经济环境，认真执行总行做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的三个战略定位，持续优化信贷结构，争创特色和效益，各项工作迈上了新的台阶。目前，宁波分行开设机构网点20家、社区支行20家、小微支行3家，全功能自助银行21家、离行式自助银行27家，员工人数达980人，覆盖了宁波各大区域，在当地树立了充满生机与活力的崭新商业银行形象。
在互联网发展的今天，宁波分行努力践行总行战略思路，扎根本土，紧紧围绕宁波民营经济特点，为区域经济建设和社会发展服务，努力打造成为“特色分行、效益分行和区域内有影响力的分行”。紧紧围绕“三个聚焦、三个持续”的经营理念，截止6月末，分行汇总人民币各项存款余额279.7亿，汇总人民币各项贷款余额356.7亿，在当地11家股份制银行中存款规模排名第2，贷款排名规模第1。
俗话说发展与机遇并重，困难与挑战共存，民生银行在互联网高速发展的今年，要稳步增长自身的业务，必须对外部环境与内部经营情况进行详细的全面的分析，在业务高速增长的同时转变传统的运营管理理念，及时发现经营管理中存在的问题与不足，牢固树立“以客户为中心”的服务理念，勇于创新与改革，才能更加稳健经营。
2015年开始，民生银行宁波分行启动了“客户化运营”网点建设项目，通过项目启动，有效解决了当前分行运营管理中存在的问题，为分行运营的整体转型提供了参考模版。
（二）分行运营管理问题现状
1、运营人员配置不足且比例失调
（1）运营团队人员配置不足
当前随着银行网点的人员精减，分行对支行厅堂网点的人员配置不能在高峰期满足正常的客户需求。根据业务统计分析，厅堂主要精力集中在日常业务操作上，随着网点的增加和业务量不断攀升，很多网点纷纷要求增加运营人员，但由于受人均利润和中后台人员占比等指标的限制，柜员编制有限，柜员长期处于高负荷的工作状态。以宁波分行近三年运营人员为例：
年份 支行网点 运营人员 网点增减 人数增减
2014年 18 220 -- --
2015年 19 210 +1 -10
2016年 23 185 +4 -25
图1：民生银行宁波分行2014-2016网点及运营人员情况
通过上表可以看出，在网点不断增加，业务量不断增加的情况下，网点运营人员不增反而下降。
（2）厅堂人员配置比例失衡
目前网点传统意义上的运营操作人员在整个厅堂人员中的占比超过70%，操作人员与营销人员的配置比例为7:3，真正活跃在厅堂一线的厅堂理财等服务人员占比很小，随着科技等新型业务手段的发展，已不适应当前银行创新发展需要，无法与客户进行更多的沟通交流，为客户从多维度、多角度帮助客户解决需求。以宁波分行近三年厅堂人员结构为例，网点纯运营操作人员占比较多致比例失调，严重影响了未来网点的发展。
年份 网点运营人员 网点理财人员 人员配置比率
2014年 200 40 8:2
2015年 195 45 7:3
2016年 185 50 7:3
图2：民生银行宁波分行2014-2016厅堂网点人员结构
2、传统运营模式逐渐不被客户认可
商业银行作为经营出售服务的主体，服务是商业银行经营活动中最本质、最核心、最关键的活动，而网点的运营作为服务的主要窗口，其运行和管理模式直接影响到商业银行的经营效率，以民生银行未实施“客户化运营“改革前的宁波江东支行（以下简称江东支行）为例：
（1）隔窗服务，柜台半边天
传统柜台模式下，江东支行厅堂分为三部分，柜台，贵宾室以及大堂等候区，厅堂总面积为300平米，但是柜台面积有150平米，占整个厅堂面积将近一半。大堂等候区除放置座椅供客户休息外，还设置2台理财经理办公桌、1张填单台和1个引导员座位。客户进入厅堂后，一般由引导员帮助取号，引导至柜台办理业务或者引导至厅堂等候座椅进行排队叫号。柜员在现金区内，隔着玻璃与客户进行交流，仅根据客户业务需求为其办理业务，没有任何的互动交流。这种业务模式一方面会造成客户等待时间过长，另一方面也不便于柜员更好地了解客户需求，从而影响营销网点相关产品，客户体验感及差。
（2）条线切割，服务多“员”化
营业网点作为银行的前台，是面向客户直接受理业务、进行交易处理、服务客户的平台，前台应当主要负责银行业务的营销、宣传，面对面为客户提供直接的服务。然而在传统运营模式下的厅堂网点，员工条线切割分明，不同种类的业务需求需要不同的人为客户进行服务。以江东支行为例，网点转型前的厅堂总共配置的11人中，柜台内运营操作人员8人，负责处理简单交易，柜台外仅有运营人员1 人（引导员），主要进行客户的进门引导、理财经理2人，主要进行理财产品营销。由于存在条线的分工，各岗位人员只持有本岗位证书资格，当客户业务涉及多个岗位业务时，需要多位工作人员对其进行服务，如引导员、柜员、理财经理，如涉及业务授权还有营业经理等，既拉长了业务流程又增加了人力成本。
图3：传统模式的基本客户服务动线
（3）客流集中，等待时间长
传统模式下，当客流集中在一个时间点时，往往很难满足客户的各类需求，客户等候时间长，满意度不高。以江东支行2015年一年数据测算，江东支行日客流量呈现波动趋势，一日之内出现两个小高峰，分别为10：00-11：00和15：00-16:00两个时间段，交易量突破35笔，在传统模式下的客流量集中时，由于柜台外只有1位引导员和2位理财经理，无法有效分流客户，只能维持秩序，会出现大量客户在等候区排队的情况，这将导致客户体验大打折扣，并且容易引发客户不满。







这


图4：江东支行2015年客流时段走势图
同样，长期的等候及低效的客户体验使客户的满意度降低，以近两年全行的服务统计调研报告中反映，总行与对标行的客户满意度调查结果不尽如人意，我行的客户满意度平均得分为69分，在五家行中只处于中等水平。
3、操作部门分散不利于业务管理
当前的运营管理模式中，分行涉及操作的部门众多。与业务操作有关的部门内部都设有操作人员与操作职能，并占了部门人员的一半，如计财部的报账岗；人力资源部的薪资发放岗；金融市场部的资金划转岗；票据部的票据操作岗及零售与小微等部门的合同作业岗、档案管理理等等，一个管理部门不能充分发挥其管理的职职，大部分的时间是在业务操作中，严重影响了其的管理应发挥的作用，同时也不利于业务的管理，风险的集中把控及流程的顺畅等，必须进行整合优化。


图5：民生银行宁波分行部分涉及操作的部门人员分布情况表
4、运营管理条线价值被低估
作为传统的操作部门，运营条线一直被认定为成本部门，在分行的考核体系中只能充当中后台的角色，人工成本都归类为运营成本支行。同时由于人员本身不直接产生利润，运营人员的操作只是标准化、机械化的固化操作，复制性高，这样的网点运营模式导致运营人员交叉持证率不够，人员的综合素质得不到提升，厅堂的相关营销工作不能开展，不能全方位服务面前的客户，严重约束了他们自身的价值体现，条线价值被低估。以宁波分行为例，当前网点运营人员被分行定位为中后台部门，在全行近千名员工中，占比25%左右，因为存操作的业务不直接产生收益，从员工自身来讲，收入与付出不成正比，一般情况运营人员是最早到单位最晚离开单位的员工之一，但收入并没有得到提升，运营人员的收入仅高于业务外包人员。但从单位而言，因为不直接产生收益，在薪酬的分配上不可能给你过高，这就导致了运营管理条线的员工价值被明显的低估，正因为价值的低估才导致员工的潜能未得到充分的发挥。
二、以客户为中心的银行运营管理模式的必要性
综上所述传统运营模式已不适应科技进步的当今银行业，移动互联网技术和智能终端的发展大大改变了我们的生活工作习惯，人们开始习惯于on-line生活，甚至50后、60后也开始手捧手机不断刷屏。银行柜台业务日益减少，而银行总体业务量却不断上升，这系列现象说明网上银行、手机银行等线上交易已越来越被人们所接受；另一方面，数据库技术的发展推动银行业逐渐脱离纸质驱动时代，大规模智能机具和智能软件的输入功能可以尽可能的减少纸质的使用，减少支行成本开支，同时大数据技术的运用便于我们区分客户层次和客户需求，有利于银行更有针对性的进行金融服务改革与创新，传统模式的改革势在必行。
民生银行总行为了应对新形势，争取在新金融时代下占领同业优势，提出建设“以客户为中心”的新型银行，实现全面战略转型和经营管理体系再造。而在“客户化新型银行”的整体架构下，运营模式由于其自身接触客户层面最广、客户量最大，涉及厅堂各类客户而成为了整个新型银行建设中的一项重要变革。
对未来的银行的变革方向，我们应该了解的是未来客户的想法，因为对未来银行业的洞察全部是从以客户为出发点体现出来的，所以“客户”代表的是今天银行整个转型变化过程中面临的真正诉求，那么如何在快捷、细致、变化多端的情形下，找到客户需要求的服务，是我们银行业必须思考的问题所在。这就要求我们银行业要从客户化的角度出发，设计我们的服务流程与产品，同时对银行业的运营管理部门、渠道管理部门提出了变革的要求，以客户为中心的银行运营模式也因此而生。
通过客户化运营管理模式的改变，网点可以实现厅堂人员的全能化、智能机具的人性化、服务流程的标准化、平台作业的集中化，不仅可以大大降低厅堂的人力成本，同时可以提高客户的体验感，提高服务客户的工作效率；同时总行、分行通过集中分行运营平台的所有业务，不仅可以可以整全分行的运营作业人员，更有利于提高效率，达到风险的集中管控。
三、构建以客户为中心的银行运营管理新型模式
（一）厅堂运营网点的客户化
1、硬件升级，提升服务水平
传统意义上的银行自助渠道是指通过ATM、CRS存取款等自助化机具以及网银、手机银行等互联网渠道所提供的服务，机具功能较为单一，渠道分散，只能在一定程度上为客户提供便利。随着科技手段的不断提高，客户需求的多样化、复杂化，传统的硬件渠道已经不能满足需求。客户化运营顾名思义要以客户为中心，以智能科技为依托，带给客户完美的互动体验，以全新面貌颠覆传统运营模式。要实现客户化运营，必须了解我行的客户群体，甄别客户，了解客户所处的层次，然后培养客户，让我行成为客户的首选，最后以达到客户在我行实现价值最大化。以客户化推进了运营转型，以运营转型带动了网点转型。
2015年宁波分行江东支行作为总行以“客户为中心”的运营管理模式的首家试点支行，正式引入了“客户化运营”的概念，于同年7月经过全新改造正式运行。全功能客户化运营示范网点，实现了“引进来”和“走出去”相结合，不断创新。分行引进了高科技产品，用智能机具代替柜员办业务，在节省劳动成本的同时减少了办理业务的时间，提高了工作效率，同时释放更多的柜员走出柜台，与客户亲切的面对面交流，实现无纸化运营和肩并肩销售。新型的网点厅堂功能重新分区，现金类的交付区只占有不到30平米的面积；厅堂内配置有自助PAD、循环出纳机、速存机、MIT、对公自助柜员机、外币兑换机、自助结汇机、现金存取款机、速存机等智能化机具，客户可以通过这些机具完成一些安全认证等级较低、柜台业务量较大的交易，促使传统柜台的交易转变为交付，这些机具具备多功能、高智能的特点，将覆盖柜台的大部分服务职能，通过对客户的逐步引导和教育，这种新型运营模式将逐步取得更高的业务替代率和客户转换率。同时，在科技发达的现在，我们拥有更多更安全的认证手段，与公安部门联网，运用指纹、视网膜以及后台授权验证的方式就能更有效地从源头控制风险。

图6-1：宁波江东支行客户化运营网点全景
图6-2：宁波江东支行客户化运营智能设备
自助机具的推广使用，大大降低了人员的操作成本，以移动智能柜员（MIT）为例，自2015年在网点布设后，支行移动智能柜员开卡已达一万多户，平均每日15户，占支行新开账户的51%，有效减少了操作人员的工作量，提高了厅堂人员的工作效率。

图7：网点代替人工操作的移动智能柜员
同时由于“交易”成为“交付”，业务办理渠道的转变将网点厅堂的职能逐步从“服务”转向“营销”，员工的工作职责更多的是为客户提供增值服务。机具作为固定化程序的机器，暂无法做到与客户的沟通交流，没有及时的反馈和主动的营销。因而，在具体业务操作交给设备的时代，厅堂员工更多地是要及时与客户做好肩并肩式的“洽谈式”服务，深度挖掘客户的需求，积极主动进行营销服务。
2、跨界合作，全方位服务客户
随着技术进步和市场竞争加剧，行业间相互渗透、交叉融合，我们认为跨界经营成为潮流和趋势。未来银行网点肯定得是跨界银行网点，完全以客户为中心。银行依据不同产业、产品、环境、偏好的消费者所拥有的共性、联系等消费特征，把一些原本没有任何联系的要素进行渗透、融合与延展，通过产品、渠道、支付等服务手段的合作和经营，以赢取目标消费者好感，在提升客户体验的同时实现市场和利润的最大化。[崔明峰,刘帅.中国银行业面临哪些变革与转型[N] .光明日报]
首先，未来的银行网点将会广泛开展跨界合作，以即时满足客户需求。银行产品或交易将融入客户日常生活，银行作为支撑起支付结算功能服务体系的生产者、网络和流程的提供者，他将会是一个金融服务超市。在这个超市中我们销售各伙伴公司的产品，这里有适合客户的保险产品，这里有品种繁多的基金产品，这里还有琳琅满目的各个银行的理财产品，当然最重要的这里还有最专业的理财经理。未来的银行网点势必是以“全才型”客户助理为主的新型网点。在这里我们的目标只有一个，既将最适合客户的产品销售给客户。以“客户化运营”网点宁波江东支行为例，自去年网点改造后，厅堂人员全面转型，厅堂所有人员都具有AFP理财资格、基金、保险、运营岗位证书，一个员工可以全方位的为客户办理各项业务；同时通过为客户订制不同的理财产品、基金、保险，实现了厅堂销售收入的大幅度增长，2015年试行后，网点的产品销量同比增长200%，客户体验度上升150%。
其次，它还将会是一个客户生活服务的提供者，结合民生电商开展线上线下互动服务与销售，关注客户衣食住行的各个方面。这里不仅是传统电商的线下提货平台，更是民生银行服务的延伸，客户将以最优的价格购买到优质的产品，民生电商的定位也应该是为民生银行客户提供增值服务上，而不会是和传统电商平台一样。通过和民生电商的配合，为客户提供更多元的消费金融服务。
全新运营模式下的网点将不再单纯的是一个客户迫于业务需要才“不得不”跨进门的地方，更可能为客户的生活带来各种充满惊喜的“偶遇”，提供五花八门的增值服务，渗透到客户生活的方方面面，成为一站式管家。也许客户进门时只打算办理一笔简单的存取、转账业务，但是他会发现，在民生厅堂，可以优惠预定到新鲜的当季蔬果，可以量身订制一个假期的美好旅行计划，可以精心规划换大房、换好车的未来。民生银行，可以做客户的生活大师。
3、挖掘需求，提供个性化服务
满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感需求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。在高度竞争的行业中，只要客户满意程度稍稍下降一点，客户忠诚的可能性就会急剧下降。[张惠芝,朱博洋,孙云霄.基于CRM策略下的客户满意度分析[J].管理观察.2010（7）：96-97
]这表明，要培育客户的忠诚，商业银行必须尽力使客户完全满意。中国民生银行宁波分行营业部搬迁新址以来，一直面临着部分老客户群体流失的问题，如何去开发新客户群体，如何维护好原有客户群体成了当务之急。
我们试想，如果能建立一套完整的客户信息系统，通过对客户个人信息、资金往来信息等的采集和分析，随时了解客户的状态，对客户进行有效地管理，充分做到了解客户，了解客户的变化，清楚掌握客户的状态和特征，使银行能够找到自己的目标客户，避免到处撒网导致资源浪费，更多地关注那些让我行赢利的客户，必要时应剔除一些服务成本太高的顾客，这样就可以更有效地把握住每一个可能对我行带来利润的客户。在柜台，时而能遇到提前将存单销户的客户，问及理由时，总有些是苦笑子女买房买车急用，然而柜员也只能一笑了之继续办理业务，不能及时，也很少有心会去传达给客户经理这样的信息。如果系统能对这种异常的大额的提款和大额的存款进行专门的处理。一旦有客户状态异常的情况发生，数据仓库会自动做出相关统计，并将统计的结果提交给营相关部门的人员，由客户经理等相关人员及时与客户进行接触，找出客户状态异常的原因，也许就能带来一笔坏账几率较小的贷款，或是挽回一些存款，更能赢得客户的认同和亲睐。
通过大数据打造的全新的客户服务运营体系将打破现有的不论是电话银行、客户终端，还是传统的柜台服务的“散兵作战”式的难以发挥整体服务效益的模式，在整合业务交易、客户服务支持和市场营销各个环节的基础上提供的综合服务平台，它能充分保证服务的效率和质量。通过搜集、追踪和分析每一个客户，后台能够通过对客户的充分了解和准确把握，提供“量体裁衣”式的贴心服务，将现有重点客户按年龄、职业、收入等方面进行重新分类，并就其交易偏好进行归纳、分析以制定差异化服务政策。比如说，通过客户在民生电商的购买记录发现，A女士近来多次购买尿不湿、婴儿奶粉等物品，并结合其年龄进行分析，推断A女士很有可能是一个待产的母亲或者刚生产不久后的新妈妈，那么我行可以安排其担当的理财经理为其推荐与我行合作的专门医院、月子中心，并向其介绍子女教育险、子女成长基金等产品，挖掘满足客户的个性化需求，把服务升华到个性化和情感化的层次。
大数据的背景使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能，随时随地精准满足用户群的真实需求和潜在需求。银行的服务应当是方便、快捷和安全的，也要是温馨贴心优质的。不断地挖掘客户的潜在需求，对于客户的特殊时点的特殊需求，提供个性化的“组合式套餐”服务，力争成为“客户的专家”。
在客户化运营网点中，服务专员手中的导服务PAD就具备了这样的功能，任何一个进行网点的客户，只要一刷身份证或脸，自身的相关信息就会在员工的PAD上进行显示，客户的喜好、金融资产、存款、基金等相关信息就会及时体现并由服务专员进行分析后，有针对性的与客户进行沟通交流，有针对性的提高不一样的服务需求。

图8：客户化运营网点的移动运营PAD（导服）
（二）分行作业平台的集中化
以“客户为中心”的全新运营模式的网点离不开集中操作的平台化管理总行与分行的强大支持与保障，2015年开始，民生银行已着手构建大运营概念，通过总分行运营平台的集中整合改革，来全面支持网点厅堂的转型，加强运营操作的集中管控，真正实现中后台为前台服务的理念。
1、通过IT技术改造流程新模式
从银行价值活动入手，突出核心业务流程。着眼于活动对客户价值贡献的大小来分析银行的价值活动。对银行来说，对产品或服务没有贡献的流程是不增值的流程，就流程而言，对流程输出没有贡献的活动是不增值的活动。
（1）建立以流程为中心的信息技术平台
新运营必然是构建在现代信息技术基础之上的，需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。衡量信息技术与银行业务流程是否匹配的主要标准是客户、员工是否感觉到信息技术对流程优化产生了积极的作用，并有效地提高了工作效率，减轻了工作强度。银行流程再造不仅利用信息技术替代了手工操作，而且更加强调利用信息技术彻底改革业务流程，超越对信息技术仅限于初步的文字数据图表处理要求，充分发挥信息技术的应用优势，创造出全新的业务流程。
通过研究流程间的逻辑关系以简化流程。合并分开和重复的活动，删除不必要的环节，将分产品的业务流程改为一揽子业务流程，将串行流程改造成并行流程。通过网络以及数据库技术，提高流程的效率。
（2）搭建以客户为中心的分行特色流程
以客户为中心，实现业务流程多样化。纯粹标准化的业务流程无法满足个性化的客户需求，业务流程再造应设计个性化的业务流程，在系统兼容的情况下针对特色的业务开发特色的业务流程，所谓银行运营应在业务处理上应具有多样性和灵活性。
民生银行应用六西格玛技术进行流程再造。六西格玛是指把缺陷降至接近零的一个特定目标。六西格玛的目的是减小波动，降低标准差，从而使几乎所有的产品和服务都能够满足和超过顾客期望。2014年开始，民生银行总行启动了精益六西格玛项目，通过对网点、运营平台各流程再造，已搭建了以客户为中心的业务流程300多个，覆盖全行所有的网点并实现有有效的突破。通过信用卡还款流程的优化，改变了厅堂客户的还款方式，使还款业务的时效由原来的10分钟缩减为3分钟；通过对私外汇汇款业务处理效率提升的优化，使汇款业务的处理时效由原来的1个小时，缩短为20分钟，并降低了业务差错率。
2、通过集中处理提升作业产能
打造轻量化网点简化网点必要条件是，以集中或是外包的模式上手目前支行的大部分重复性高、机械性强的占据大部分时间的简单业务，运营管理部集中后台作业，加强集中管理，加强防范风险，从而达到提高工作效率和服务质量，降低总成本的目的。把网点独立完成业务的复杂流程，切割成前、后台分离、相对简单的流程，利用相互牵制防范操作风险，在后台集中运营机构，通过批量处理提高劳动效率和处理质量。
（1）逐步外包低附加值业务
在实现运营转型过程中，对于低附加值的非核心业务，最好的方式莫过于外包。通过逐步外包低附加值的非核心业务，民生银行通过推广低附加值的业务外包，已实现了ATM管理、自助渠道管理、现金押运、票递服务、应收账款催收、客户服务中心等进行外包，以后逐渐扩大到其他运营业务进行外包，如汇款外包、稽核外包、票据交换外包、查询查复外包等，既借用了外部专业力量，又提高了银行的资源配置效力，节约了银行的管理成本，使银行从众多并不专业同时又不能够给银行带来较多收益的事务性工作中解脱出来，集中有限的人力、物力和财力投放到银行具有竞争优势的核心业务上来。
（2）流水拆分推送具体业务
可以想象在新模式下，网点柜面扫描后，系统将具体业务活动拆分为多个标准化任务，按照流水作业方式推送给集中运营平台专业操作人员进行处理，以完成整个业务活动的处理。
集中处理的一种较为好的实现方式为文档碎片录入流程，即前台只须扫描业务单据以后，影像信息自动上传后台，由系统将影像切割为多个碎片，调度并发分配给录入人员处理，然后比对相符后，将碎片录入结果返回系统，由系统回拼成完整业务信息，进行自动审核（如大小写金额是否相同）后，还原整个业务的录入结果。
以企业开户业务流程为例，自网点柜员接待客户，受理客户的开户资料，对原件资料的进行真实性审核。进行资料的扫描及简单的业务要素的录入（联系人、联系地址、联系方式），选择签约项目，审核通过后发起业务流程。流程由系统将影像信息自动上传后台，后台运营中心进行系统审核（如人行、黑名单）、信息录入、产品项目签约任务并发，如果在某个环节出现异常，该笔业务流程将自动进入异常处理岗，对流程进行重新定向和任务分配。业务流程的后台部分处理完毕后，将通过系统发送消息通知网点柜员，打印业务回単。
为有效实现业务拆分，民生银行已在深圳、郑州、北京等建设了大型的集中运营中心，其中郑州为通用业务作业基地，武汉为呼入业务作业基地。上海、北京、广州向专业中心方向转移，以总行工厂化的方式进行业务碎片式操作。
同时为了使支行网点更加轻量化，除了总行外，分行也大力进行集中业务的改革，如分行2016年实施的票据业务集中操作，把原来涉及两个部门人员的业务处理统一集中在运营管理部，并通过业务流程的重梳理，人员的重新整合，大大缩短了业务的处理时效。
同年3月，分行在总行的指导下启动了零售及小微集中运营项目，该项目涉及民生银行总、分、支行多个部门，梳理了信贷流程中的全部流程节点，将分散的操作流程进行了集中整合，释放一线营销人员的作业压力，将作业集中至后台，通过将流程再造，部门隔离，流程闭环重新搭建信贷操作模式。

图9-1：民生银行信贷原操作流程

图9-2：民生银行信贷集中后新管理流程

图9-3：民生银行信贷集中后新操作流程
信贷集中运营后，民生银行统一按业务量、标准操作耗时计算各分支行的集中人员数量，在成本管理的基础上通过搭建“标准化、流程化、专业化”的分行信贷作业模式，建立“全流程、可视化、闭环式”的信贷作业风险控制体系，
3、通过组织再构优化资源配置
（1）高效全能的组织架构
根据“流程”决定“组织”的原则，确定新业务流程模式下的分行运营管理部组织架构，调整分行部室设置及岗位职责。本着提高管理效率的原则，分行根据实际情况成立分行会计业务集中运营机构，由分行运营管理部管理。首先、按照权限类型可区分为三种：业务操作类岗位、文档碎片录入类岗位、系统维护类岗位。其次、按照机构级别区分：业务操作类岗位分为网点业务操作类岗位和中心业务操作类岗位；系统维护类岗位分为总行系统维护类岗位、中心系统维护类岗位。最后、按照岗位职责范围再次区分业务操作类岗位：业务操作类岗位网点根据权限类型（如经办、复核、授权）生成岗位，中心业务操作类岗位分为全能型、明细分工型等。
在集中运营平台系统中设置有岗位权限应用，实现权限前置检查：不具备权限的用户即使登录系统，对应菜单不可见，也收不到任务；实现岗位灵活组合：根据分行的本地业务组成特点，通过调整岗位配置来实现不同的劳动组合；实现业务实时调度：如有业务积压，可以通过人员岗位的调整來实现业务峰值平抑。
（2）细分标准化的工作机制
业务拆分为多任务的并发处理工作机制：在全面分析柜面业务特性的基础上，将不同柜面业务处理按照功能、目标、时序等拆分成并行任务。例如，将一笔柜面支付业务的处理拆分为文档录入、验印、审单、行名行号等多个任务，并行地发给有权人员处理。与此同时这些处理机制也适用于支付业务以外的其他业务操作。
任务处理的标准化专业化工作机制：将业务对应的文档录入、验印、审单等工作任务去业务化后，形成无业务背景或低业务背景的标准化任务，交给专门的文档处理人员处理。另外，这些专门人员不仅可以为支付结算业务还可以为其他的如信贷、账户管理、国际结算等进行文字录入或印验。依据单据审核内容的复杂性及风险性区分出业务附加值高低，让不同成本人员承担相应的工作及岗位。
流程驱动系统自动调度推送任务机制：系统可自动对各项业务设置优先级管理。从风险控制、客户服务、成本效益、工作效率等原则出发，系统自动调度，设定优先级权重，依据权重的高低对提交到运营中心的业务排队，保证客户服务水平和系统运行稳定。集中运营平台系统通过对待处理任务进行排序，体现出以客户为中心的服务理念，并有效分配后台作业资源，加强风险控制。
4、通过培训开发植入全新观念
实现运营转型的一个核心环节就是对现有人力资源进行培训和开发，以使他们能够迅速适应和熟悉新的业务流程、新的组织架构、新的信息系统。
柜员诚然会对未来怀抱有有些许不安，毕竟传统的柜员模式在慢慢被我们打破，我们迎来的是一个全新的模式，一个自己创造出来的模式，一个会把自己替代淘汰的模式。作为传统银行工作人员，必须紧跟时代的脚步。甚至要走在时代之前，这样才不能被落后，被抛弃。不断的学习新事物，贴近客户、了解客户需求，适应变化、适应市场，应当鼓励柜台员工交叉持证，积极考取保险、证券从业资格，获得AFP、CFP证书，提高服务层次，实现多赢．变适应客户为开发客户，变大众化定式营销为分层次的差异化营销。
四、以客户为中心的银行运营管理模式带来的成效
运营转型后的优势是显而易见的：运营能力代表着企业的实施和运行能力，运营能力的高低直接关系着商业银行经营管理的成败，对于商业银行来说，运营管理掌握着全行最核心的业务系统，在全行的经营管理工作中，起到支持服务和保障的作用，是经营管理的基础。
2015年宁波分行江东支行在以“客户化运营”为目标的模式转型后，厅堂的运营管理取得了很大的成效，客户的满意度、体验感；员工的综合能力及网点的人力成本都有了很大程度的降低。全新改造后网点简洁、大气、功能分区清晰，与传统网点相比，客户化运营模式提升了客户的整体服务感受，拉近了客户与厅堂人员之间的距离，客户对网点的整体满意度也有了很大的提升。
（一）增强引导，动线递进
在客户化运营的新模式下，厅堂运营秩序管理将突破传统方式，客户不再取号排队，服务专员要及时找准客户需求并合理引导，当客户有多种需求时，服务专员以引导路线最短为原则，即符合“动线递进”的运营秩序管理新要求。
优化业务受理渠道，合理安排引导路线，是新模式下动线管理的核心内容。普通个人客户动线管理主要分为三大渠道：自助PAD渠道，循环出纳机渠道，微视窗渠道以及交付窗口渠道。
1、自助PAD渠道
自助PAD作为分流客户的首要渠道，根据是否有物料交付分为“自助PAD一站式”和“自助PAD+交付”两种动线。前一种模式，个人全部业务需求可通过自助PAD完成的，可由鼓舞专员直接引导客户至自助体验区使用PAD完成；后一种模式，涉及物料交付，自助PAD提交交易后交付窗口会受到交付任务，备好物料后客户拍照领取即可。
2、循环出纳机渠道
循环出纳机应作为和自助PAD同列为首要的客户分流渠道，只是与自助PAD受理的现金范围不同，它受理的现金主要为10万元以下且零钞和残损币较少的现金。循环出纳机因其简便的操作，快捷的速度被客户广泛接受，自运行以来，厅堂网点的50%的现金量已被机具所全面替代，大大减少了人力成本。
3、微视窗渠道
微视窗作为分流客户的第三渠道，主要解决类多量少的个人业务，是对自助PAD和循环出纳机的补充，主要受理上述两种渠道无法受理的业务，按照是否涉及物料交付分为“微视窗一站式”和“微视窗+交付”两种方法。
对于对公客户业务，服务专员识别是对公客户后，若无法通过对公自助柜员机完成的，则服务专员通过柜面集中IT完成，若客户已自助完成线上预约的，导服人员可直接引导客户至物料交付区，凭预约号为依据进行实物交付。物料交付员应根据系统生成的预约交付任务，提前配料，客户到窗口验证后可直接领取。

图10：新运营模式下的客户动线更加清晰
（二）机具替代，流程优化
智能设备的广泛应用大大降低了柜台服务的压力，通过采用用户交互技术和体验设备，可以吸引客户浏览、试用、比较各类金融产品，从而方便我行精准挖掘客户需求；通过空间搭配和真实的业务场景体验为客户营造全景式“智能银行”感受，从而减少客户办理业务及等候时间，提升客户体验。
根据试运行期间对XBANK2.0系统全部业务的分析，贵宾所有业务均可在全功能贵宾区一站式办理，普通个人业务80%以上均可通过自助PAD办理解决，现金类业务则由出纳机具快速办理，对公标准结算业务只需将票据塞进对公自助柜员机即可，复杂业务或特殊业务可到微视窗进行智能体验。除了宁波同城及柜面通两项特色业务暂不能被自助设备替代，个人业务的机具替代率应可达90%。


图11：2015年下半年江东支行客户对机具接受度


图12:2015年下半年江东支行机具业务替代率
（三）跟踪分析，提高时效
在客户化运营模式下，服务专员能积极跟踪服务客户，利用大数据技术挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、微信等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。
而对于进入厅堂办理业务的客户，则更应当注重分析客户在不同动线方式下办理业务的时效性，减少客户等待时间。简单来说，比如开卡业务，在MIT办理的时间平均为1-2分钟，采用自助PAD+柜台交付大概为2-3分钟，而在柜台直接办理平均需要5-6分钟，若采用PAD安全背夹方式则需要7分钟左右。因此，如遇到MIT排队时，服务专员选择开卡次优选项，让客户采用助PAD+柜台交付动线进行办理，只有在所有快捷方式都需要排队，且排队时间超过业务受理节约的时间时，服务专员才将客户直接引导至时效性较低的方式下进行办理。客户满意度有了很大程度的提升。


图13:2015年下半年江东支行客户满意度反馈
（四）营销服务，实现价值
金融业作为现代服务业的重中之重，在精细化服务过程中，创造超越传统银行业的价值也至关重要。德勤认为，未来的趋势是网点金融交易的“去功能化”。这就意味着，网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，而必须在网点才能完成的业务更是微乎其微。不少银行家也认为，未来的网点不再是一个交易平台，而是一个营销平台。通过客户化运营模式改造，厅堂人员的综合能力有了很大程度的提升。在实行客户化运营模式转型后，江东支行厅堂人员通过积极与客户进行面对面式的沟通交流，深度挖掘客户需求，有效户提升比例达到60%，贵宾客户提升33%。基金销售业绩提升比率达到40%，保险销售业绩提升5倍以上，各类营销业绩得到了很大的提升。

图14:2015年下半年江东支行厅堂营销业绩提升情况
（五）无纸操作，成本降低
机具替代人员办理相应的业务，使无纸化的前台操作成为常态，同时提高了办理业务的效率。无纸化的作业模式使支行每月超过10000份的凭证使用量缩减到了5000余份，降低了凭证订购成本。
同时厅堂操作人员从简单的业务操作中完全释放出来，从事更多的服务。以江东支行为例，运营人员超过50%的释放则是将更多的传统玻璃柜后的运营人员补充到厅堂，更好地为客户提供一站式的金融服务营销。

图15-1:2015年下半年江东支行厅堂成本降低情况

图15-2:2015年下半年江东支行厅堂人员精减情况
（六）集中平台，风险管控
以客户为中心的分行运营管理模式改革后，网点减少了前台业务操作风险，加强风险控制。各网点柜面人员只需办理接票及票单扫描，记账、审核等复杂业务完全由后台集中处理。通过前后台作业分离，银行的风险点控制被集中，便于统一控制；同时减少了业务流程中的手工环节，减少了大量的经营风险。
在分行，将具有共性的、相似的流程从原业务中抽出，降低整体运营成本和业务差错率、强化事中风险控制、提升盈利能力。集中作业带来的最大结果是提高了运营效率和减少了运营成本。减少一线柜台压力，提高服务质量。将大部分复杂的业务都转移到后台，使得一线柜员以及基层网点业务部门可以利用更多的时间用来销售和管理客户关系，真正成为银行营销和客户服务的平台。
通过集中平台提高生产效率。银行后台集中作业有利于针对不同的业务进行流水线式的细分处理，将处理流程分成同质模块，由不同相关人员进行相对单一流程的操作，这样就可以提高工作人员的操作熟练度和业务处理效率。当业务量大时，可以由多个业务处理人员同时进行同一业务的处理。
综上所述，以“客户为中心”的运营模式实施后，即可以降低人力成本，提高劳动生产力；又可以提高服务水平，体现服务价值，此模式应该是未来银行运营管理的新型模式。
结束语
为了在新的经济、市场大环境中出奇制胜实现企业的可持续发展，民生银行一直致力于建立符合市场需要和国际金融业“游戏规则”的经营管理模式。当然这是一个渐进的过程，可能需要几年或更长的时间，期间必须按照现代的商业银行经营法则，进行自我改造，转变经营理念，及时做出战略调整，全面推行集约化经营，抓住发展的“源泉”——客户，实现质量、规模、效益同步发展，以使自身条件符合竞争环境的要求。
在经营中做客户的朋友，把客户当成最真诚的亲人，转变客户理念。客户是民生银行一切价值创造的来源。我们要创新经营机制和业务流程，优化客户管理，树立“以客户为中心”的经营理念，坚持面向客户、贴近客户、心系客户，坚持全行全心全意为客户服务，做到真正贴近客户，想客户之所想，急客户之所急，及时满足客户多元化的金融需求，不断提升客户的服务体验和为客户提供高性价比的优质金融服务。
而新的形势告诉我们漫天撒网、守株待兔式的经营模式在现代银行业的竞争中注定要被淘汰的，如何做好客户群细分，针对不同客户群进行客户分层，根据不同客户群的需求推出个性的产品和服务；如何做好网点转型，在网点转型中去获客与提升自我价值；如何做好厅堂营销，在营销过程中实现观念的转变，从而实现客户占有率转变；如何注重产品或服务差异化服务，从服务中实现客户满意度提升，客户综合能力开发，从而让服务从产品管理型向客户管理型转变。
未来我们银行应从银行的管理人员到基层员工都必须认识到运营转型的战略意义，树立“以客户为中心，以流程为导向”的经营理念，从根本上改变传统的管理理理念。全新运营模式的实现会改变组织的权力结构，这需要管理层强有力的管理，把运营从简单的操作后台前置至能创造价值的中台，让员工主动参与到运营转型的建设中，实现转型中的共赢，为民生银行在经济新常态下开辟出一条适合本行发展的新型客户化道路！