查胤群
《会计基础工作规范》（简称《规范》） 规定：“会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换。”其中，“应当”两字易引发误解。事实上，财务轮岗并非绝对必要。其虽为良方，却不能包治百病。实际执行中，如果为轮岗而轮岗，削足适履，只怕寸步难行。要不要进行财务轮岗，如何有效地实施财务轮岗，这些问题《规范》并未解答，却是大多数企业的财务部门在发展中必须面对的。剖析财务轮岗的成功因素，有助于寻找这些问题的答案。
影响财务轮岗成功的因素很多，但以下5个因






素构成核心，即：明确的轮岗目标、平等的协作文化、合理的岗位设置、完善的轮岗制度、称职的直属领导。
一、明确的轮岗目标

财务轮岗的目标既具多元化，又有双重性。多元化指，轮岗可以实现多种不同的组织目标。双重性指，从企业角度和员工角度，轮岗的目标往往具有差异。这引发取舍和平衡的难题。左右逢源并不现实，唯有根据企业战略和财务部门的现实状况， 明确首要目标，舍弃次要目标，才能根据目标导向原则，有的放矢安排轮岗的具体实施措施。目标合理明确，是轮岗的首要成功因素。
财务轮岗的目标主要可分为三类：
1.为完善内部控制，推行敏感岗位强制轮岗。
22 强制轮岗不失为对抗敏感岗位舞弊问题的终极方案之一。然而，一方面，其建立在人性本恶的假设上，体现着对员工的不信任。另一方面， 强制轮岗对岗位经验的积累往往具有破坏性。不得不说它是一种昂贵的保险。
敏感岗位强制轮岗，应当以岗位为核心，以人适岗。在轮岗范围上，应使纳入的岗位尽量最少化，并尽可能将专业能力要求高的岗位剔除在外。轮岗时间根据岗位具体内控要求而定，一般以1至5 年为宜。此外，对于企业而言，提前向员工明确强制轮岗计划，并对轮岗后的工作事先予以规划，解除员工的后顾之忧，显然是应有之策。
2.为培养财务人才，以轮岗作为培训手段。财务人员的知识和经验，是广度和深度的结
合。广度，取决于不同工作岗位的历练机会；深度，则有赖特定岗位的深潜和深耕，植根于时间


的积淀。广度往往是深度的前提。轮岗制度在企业内部为财务员工提供了更多的机会，拓宽视野的广度，在员工培养方面的作用不可忽视。
培养经理型人才，轮岗可以为他们把控全局提供准备。培养专家型人才，轮岗可以为方向定型进行试验。轮岗为企业和财务人员双方，提供了人才培养的试误和缓冲，在一定程度上可以有效避免晋升的误区，即彼得原理所说的 “雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位”。
将轮岗作为培训手段，应当以员工为核心， 以岗适人。轮岗是为了定岗，因而这种轮岗具有暂时性。在很多企业的财务管理培训生计划中， 通常都设定了以2至3年为总期限的，3～4个不同岗位的轮岗计划。轮岗范围应基于培训目标，尽可能使涉及的岗位具备较高差异性。
3.为降低财务人事风险，将轮岗作为人才备份机制。
财务工作细碎繁杂，高度依赖负责任的员工。财务人员的流失，易导致核心知识和信息的丢失。即便是非核心性琐碎信息的丢失，往往也非常麻烦。另一方面，财务人员的离职交接，难以做到事无巨细，尽善尽美。这意味着财务部门通常总面临较高的人事风险。
财务轮岗，可以实现岗位关键知识和信息在不同员工之间的备份。除了避免信息丢失，也有利于打破个别员工的信息垄断。轮岗并不能直接解决财务交接中的种种问题。
将轮岗作为人才备份机制，意味着轮岗制度成为财务部门的长期组织策略。它应当以岗位为基础，实现岗和人的有机结合。通常，这种目标更倾向于高度相关的工作间的轮换，在确保备份






的同时，实现员工经验在深度上的发展。条件成熟的情况下，也可能扩展到差异较大的岗位。在每个岗位的轮岗时间上，则有较大的弹性空间。
不同的目标，深刻影响着轮岗的实施方略。
《华为基本法》说得好：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行， 干一行；干一行，专一行。”显然，华为将轮岗作为培养经理的手段，并舍弃了人才备份机制的策略。目标明确，取舍有度，可见一斑。
二、平等的协作文化

财务部门是否具备平等的分工协作文化，是判断轮岗是否可以成功的重要关键。
首先，平等体现在就轮岗安排，企业和财务员工是否具备平等对话的可能。国内很多企业的轮岗制度中，都规定“会计人员不得以任何理由拒绝换岗”。而在具体的轮换岗位上，员工亦少有发言权。这样自上而下强推式的轮岗，不仅必然导致员工的抵制，甚至存在违反《劳动合同法》的可能。财务轮岗，只有基于企业和员工“双赢”的目标，协调双方的利益诉求，才可能成为组织发展的助力。
其次，平等亦表现在财务部门不同岗位之间，是否实现了“分工不同，地位平等”。财务典型的分工如财务会计和管理会计岗位，又如会计和出纳岗位等。一旦财务部门的文化，对不同岗位厚此薄彼，不能一视同仁，其势必对轮岗的成功，制造障碍。


这一问题上，社会舆论的错误导向不可忽视。比如，目前存在管理会计优于财务会计的观点。典型的观点认为，随着人工智能的发展，财务会计将为机器所取代，而管理会计却需要处理更多不确定性问题，无法为机器所取代。事实上，财务会计仰仗的人的判断力和创造力，丝毫不亚于管理会计。将财务会计和管理会计人为割裂，并评价高低的做法，显然对财务工作只知皮毛，却欲指点江山。陈毓圭在《要抓紧培养三类新型的会计师》（中国会计视野2017.6）一文中明确指出：“几代会计学家所追求的财务会计与管理会计融合互通的大会计时代已经到来，只是有过之而无不及。”
轮岗是大会计时代培养财务人才的捷径。实现会计不同领域间的融合互通，平等协作的文化是必
要前提。只有当企业和员工之间，财务部门的不同 23
岗位之间，都实现了相对的平等之时，轮岗才能顺应时代，成为融合互通的桥梁。反之，财务轮岗可能沦为劳资冲突的导火索，可能蜕为办公室政治的马前卒，亦可能重坠彼得原理的陷阱。
三、合理的岗位设置

轮岗，轮换的是岗位。科学的财务岗位设置，卓越管理的艺术，是轮岗能否成功的又一决定性因素。一方面，平等的协作文化，需要通过合理的岗位设置来落实。另一方面，岗位设置的优化，亦能使轮岗易于实施，实现良性循环。当轮岗制度作为财务部门的长期组织策略时，岗位设置更凸显其重要性。
1.在定岗岗位和轮岗岗位之间，实现动态的平衡。在财务部门进行全员轮岗，通常并不现






实。因而，合理界定轮岗岗位的范围，并平衡和定岗岗位的关系，可谓至关重要。工作效率的考虑自不可少，员工心理的落差亦不可忽视。另一方面，面对动态的部门情况变化，轮岗岗位和定岗岗位的边界并非恒定，需要适时调整。
2.轮岗岗位的工作内容设计，应遵循Cell Line 分工模式，舍弃流水线思路。Cell Line的分工方式，是将每个岗位视为有机的细胞，独立地对特定工作的结果负责。而传统流水线模式下，每个人只对特定步骤负责，做属于自己的一小部分工作，工作的简单重复性极高。财务工作难以避免简单重复的低端劳动，但也拥有智慧和经验驱动的高端内涵。制订长期轮岗策略，需要打破财务部门过于细化的分工，不将简单重复性工作过度集中于部分岗位。考虑工作复杂度的平衡，宜将
24 依赖经验判断、具备创造性的内容尽可能平均地
分配。财务人员不是僵硬死板的螺丝钉，而是充满活力的细胞。科学的岗位设置，要让“工作不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野”。
3.消灭职位“黑洞”，避免轮岗将员工轮到别的企业。轮岗实施的前提，是将财务部门视为“一整块钢”。钢上的任何裂痕，都将成为轮岗的槛。“黑洞职位”是最典型的裂痕，通常源于严重的权责利不对等。作为企业利益冲突的中心，财务部门具备产生“黑洞”的天然土壤。一旦轮岗路径上存在“黑洞”，就极可能成为轮岗的断点。员工在此离职，导致轮岗的闭环无法形成。实施轮岗，必须对此保持警觉，并及时采取调整分工等措施，将“黑洞”消灭在萌芽。
4.持续完善岗位分工，让分工优化成为常态。希望在岗位完善万事俱备之际再启动轮岗，


可能导致轮岗永远踏不出第一步。岗位设置的合理化，是一个渐进的过程，可以边轮岗，边完善。就此，财务轮岗不应再是单纯的岗位轮换计划，而须成为升级工作组织方式的系统性过程， 既轮换人，也完善岗，在循环中实现进步。
四、完善的轮岗制度

财务轮岗的成功实施，需要企业管理制度层面的切实保障。制度确立行为规范，实现权利保障， 是确保轮岗执行到位，避免误入歧途的关键。
1.财务轮岗，制度为纲，严格管理。执行财务轮岗，面对轮岗带来的独特管理问题，需要做到有法可依，有章可循。（1）必须在轮岗工作交接和责任划分方面具备明确的规定；（2）需要对轮岗范围、时间、地点等事先做出原则规范，让员工心中有数；（3）需要从工作量和复杂度两个方面，对岗位的设置方法进行明确；（4）规范轮岗条件下员工的报告线，以及沟通、评估和绩效考核；（5）设定轮岗的配套措施，如必要的岗位培训等。总之，制订制度的目标是实现管理细化，让财务轮岗成为充分可控的过程。
2.财务轮岗，应引入竞争，透明公平。在轮岗制度的制订中，引入竞争机制非常重要。财务轮岗，会令员工绩效的跟踪和考核难度提升。绩效不佳的员工，可能利用轮岗掩盖问题，造成“劣币驱逐良币”。在岗位轮换时过于尊重员工的选择，又往往陷入“眼高手低”的窘境。轮岗制度建设， 应当明确：轮岗的机会，不是自动给予的，而需要通过员工自身的努力来获得。岗位轮换时， 应充分引入竞争机制，给予优秀的员工优先选择权。而对员工优秀程度的评价，应充分考虑其过往






业绩和个人能力。一个能够做好本职工作，同时又不断为自己充电，为新岗位的历练提前准备的员工，可谓求之不得。轮岗制度，在透明公平的机制下，需要发掘这样的员工，同时也激发所有员工向这个方向努力。通过轮岗，实现人的提升。
3.财务轮岗，赖制度约束，不越雷池。财务轮岗最大的失败，是沦为变相下岗的工具。这种操作声名狼藉，却屡禁不绝，令轮岗让财务人员闻之色变，不得不防。在企业的制度中，对此建立起强有力的约束，既能有效提升员工忠诚度， 减少员工对轮岗的抵制，也有利于轮岗真正发挥积极作用，避免误入歧途。
五、称职的直属领导

财务部门大部分战略的实施，有赖高层领导的支持。然而，在财务轮岗的具体执行上，直属领导的作用却异常耀眼，成为重要的成功因素。
1.直属领导必须有扎实的业务能力，承担业务指导的角色。即使财务轮岗具备完善管理制度，这些制度的真正落实，仍然很大程度上依赖于轮岗员工的直属领导。工作交接，直属领导的有效监督必不可少。知识传承，直属领导的传帮带作用不可替代。直属领导在保证轮岗岗位的工作业绩，以及核心知识保有方面，起到核心的作用，是支撑“铁打的营盘”的关键。这些，都要求直属领导对其所管理的下级岗位，具备业务层面上的深刻认知，专业能力应当成为下属的标杆。
2.直属领导必须知人善任，承担员工职业导师的角色。从员工的角度说，轮岗是为了个人职业发展。然而，怎样的职业规划才是合适的， 这点往往是旁观者清。优秀的直属领导，能客观


评价下属的能力，从而使短期轮岗和下属的长期职业规划挂钩协调。当下属可以在轮岗中扬长避短，就能逐步培养和建立独特的职业优势。另一方面，职业规划也需要持续动态的跟踪和调整。所谓“人生无法计划，却可以有所准备”。直属领导作为职业导师，对员工及时进行评估和反馈，有助于员工更好地为职业发展做准备，不拘泥于预设的轨道，反过来也提升了轮岗计划的灵活性。
3.直属领导必须善于发现和解决问题，为轮岗的完善添砖加瓦。轮岗执行过程中存在大量的细节性问题。直属领导对此掌握第一手信息，可以做出第一手反应。优秀的直属领导，不仅能及时发现和解决问题，亦能将之总结升华为管理制度乃至管理文化，对轮岗的不断完善至关重要。
突出直属领导的作用，意味着直属领导需要在 25
相关岗位上深耕，其不能成为轮岗人员的一部分， 或者其轮岗时机需要显著地和下属级别错开。
财务轮岗的各成功因素，并非孤立的存在， 往往相辅相成，形成系统化的优势。“罗马不是一天建成的”，企业的财务部门也不可能一开始就具备所有的成功因素。但是，以此作为指导原则和发展方向，必将对财务轮岗的深化，产生深远的影响。

主要参考文献
[1]夏雪霞. 浅析会计轮岗制度的重要性[J]. 新经济, 2016(4)下:62-63.
[2]刘利. 浅谈会计岗位的轮岗与定岗[J]. 时代金融, 2013(5)下旬刊：32.
（作者单位：上海药明康德新药开发有限公司）