■李闻一 王嘉良 陈桢/文

企业的创新离不开业务与财务数据的融合，需要全面预算管理、会计集中核算和资金集中支付的一体化管控创新。中国石油湖北销售分公司（下称“湖北公司”）基于管理层级较多、固定资产众多、资金流动量较大、预算约束不强、风险管控复杂等原因，适时提出基于业财融合的
“全面预算管理、会计集中核算和资金集中支付”一体化管控模式（下称“一体化管控模式”），取得了较好效果。
诸多问题
湖北公司隶属于中国石油天然气股份有限公司，主要负责中国石油在湖北省内的销售网络建设、成品油批发和零售业务。由于历史原因，在实施“一体化管控模式”前，其在会计管控方面存在以下诸多问题。
业务与财务数据存在天然鸿沟。由于专题分析报表较少，难以有效获取第一手关联信息作为参考，更无法便捷快速地探究数字背后的“故事”，导致加油站等部分分析主体无法得到充分的数据支持。
全面预算管理的效率低、效果差。企业无法对全省管辖的775 座加油站进行单站预算，对其销售预算、费用预算和利润预算全凭粗颗粒历史数据，绩效评价难以落地。
会计核算质量不高、效率低下。在传统分散核算模式下，企业会计信息存在失真，在经济活动分析、对标分析中， 分析质量偏低，对经营管理活动的支持作用较小。
此外，资金支付风险较大、效率偏低。由于资金支付审查标准不统一， 且审查多流于形式，企业资金支付风险较大。
一体化管控的构建
在实现业财融合的基础上，湖北公司构建一体化管控体系，其核心理念就是建立全面预算管理、会计集中核算和资金集中支付的强关联关系，加强对业务事项的作用力。
一是无预算不列支。通过实施单站预算管理模式，湖北公司将全面预算管理延伸至基层一线单位，做到每个单位都有自己的全面预算，强化预算的龙头作用。预算控制前置要求每笔业务申报必须先对照项目进行预算控制，对无预算的报销项目无法提交。
二是无预算无资金。通过建立预算要素与资金计划要素的一对一、多对一、一对多的对应关系，实现由预算自动生成资金计划，有效地解决了预算与资金“两张皮”的弊端，提高了资金计划准确性和兑现率。
三是先核算后支付。坚持先制证再付款原则，业务事项经过正确地会计处理后，自动匹配资金计划。有资金计划的自动生成付款，进入资金支付审核环节，并在银企直联系统完成付款；没有资金计划的直接进入往来管理，后期


在实现业财融合的基础上，湖北公司构建一体化管控体系





安排资金计划后，再行付款。
四是统一资金支付。借助网络信息资源，湖北公司建立省级资金集中支付制度，将全省15 个资金支付点压缩为
1 个，在支付效率提升的同时，对资金流出方向的掌控力大大加强，进而对违规业务事项起到了较好的震慑作用。
五是核算辅助预算。核算结果的导向性帮助预算精细编制，不断提高预算准确率；核算结果的差异性帮助预算定位异常，不断改进完善业务事项。
新的成效
湖北公司实施“一体化管控模式” 以来，在以下4 个方面取得了成效。
提升了财务与业务部门协同管控能力。业务、财务部门共同管理项目进度，掌握项目进度状态、付款状态。依据工程进度状态，匹配合同条款，确认当期付款金额，控制项目报销额度，从而提升财务和业务部门协同管控能力。以单站预算平台为载体，按单站分要素控制预算执行，加油站主动关注预算，促进预算编制更加合理，有利于各项预算指标执行落地，真正实现了“全口径预算编制到单站，预算分项控制到单站，加油站主动控制费用”的目标。
有效降低了各类管控风险。在一体化管控后，企业可以通过资金日勾对、信息系统间数据对账等方式，有效杜绝了串通舞弊等操作层面的安全隐患。此外，资金主体统一归口为省公司财务处 ，达 到月度资金计划兑现率
94.7%，实现了全省大额资金统一调度，这有利于财务处统筹、平衡资金计划， 防止资金周转风险。同时，全省只有一个资金计划，日常业务资金由预算自动生成，没有预算就没有资金计划，有效地防控资金支付风险。
明显提高了会计信息质量。在实施会计集中核算后，湖北分公司会计核算实现全省费用项目统一、费用标准统一、管控流程统一、核算标准统一，同类业务同一个结果，大幅减少例外事项。
此举也为石油销售行业提供了会计管控典型案例。湖北公司建立的石油销售行业可扩展商业报告语言
（XBRL）分类标准、数据集市以及一体化管控模式，为石油销售行业进行会计管控提供了典型案例和实施路径，为管理会计在企业的实践积累了良好经验。