近年来，随着医疗体制改革进入深水区，医疗市场竞争日益激烈，新医改使
公立医院的经营模式面临严峻挑战。在新医改背景下，公立医院需严格预算和收支管理，加强成本核算和控制。
因此，河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌格外重视加强医院成本管理。
“虽然公立医院是事业单位，但它不能只讲使命、服务和技术，而不讲成本。这是因为公立医院有多重身份，它是事业单位、健康服务提供单位、科研单位、教学单位……但同时，它还是一个资金流量很大的经济体。对于经济体，成本是考量组织效率的一个重要指标。”韩斌斌说，再加上新医改的要求， 公立医院加强成本管理刻不容缓。
从“收入时代”到“成本时代”
在韩斌斌看来，公立医院的“黄金时代”已经过去。
“对于行业未来的发展，我们要清楚地看到其经济运行的趋势。对三甲医院而言，其经济运行的趋势，是收入快速增长不仅越来越困难，也不被允许，因为其与医改的要求背道而驰。”韩斌斌说。与之相对应的，却是公立医院刚性
成本越来越高，包括政策性成本、医学技术和信息技术快速发展带来的成本提高等。
因此，韩斌斌认为，这意味着公立医院已经由“收入时代”转变为“成本时代”，或者已经由“成长时代”转变为“成本时代”。
在“ 收入时代”，公立医院需要关注的是规模和市场。而在“成本时代”，公立医院需要关注效率和内涵。因此， 医改的大环境倒逼公立医院算好账、管好钱。
为此，公立医院需要在发展模式、管理模式和投资模式上进行转型，做好
3 个转变。“在发展方式上，要由数量型向质量型转变。在管理模式上，要由经


成本不应该只是会计关注的一组数字，而是每个管理者、行业政策制定者、观察者等都应该关注的一个视角，或者说是思维



验型向科学精细型转变。在投资方向上，要由规模扩张向内涵建设型转变。” 韩斌斌说。
以上转变都需要公立医院加强成本控制，做好精细化管理。成本管理固然很重要，现状却不容乐观。当然，也说明其可改进的空间比较大。
比如，作为组织经济责任的主体， 公立医院“一把手”越来越认识到成本管理的意义所在，但在操作层面，细致全面的思考和有成效的体系架构建设刚刚起步。同时，作为经济管理的具体实施者，部分公立医院财务团队对成本的认识还比较肤浅，大部分还处在算账阶段，而不是牵头管理的阶段。
因此，目前大部分医院的成本管理是“碎片化”的。还有的公立医院存在各种各样的成本问题，比如不同形式的浪费等。
认清成本管理的本质
韩斌斌认为，做好成本管理，首先要从思想上认清成本管理的本质。这是基础，也是根本。一个组织要想可持续发展，就要在经济上实现可持续。经济上可持续，就意味着在一段时间内， 组织获得的收入要高于消耗的成本。
收入管理要面向外部，成本管理是面向内部的。与个人修炼一样，管好自

上，对行业管理而言，成本也是很重要的一个视角。”韩斌斌说。
她举了这样一个例子：美国汽车行业曾提出，希望政府部门降低税负，给予政策补助。但这一建议不被采纳，因为美国政府部门认为其汽车行业发展出现问题，是自身管理不善造成的，比如，战略有问题、成本结构不合理、效率低下、存货水平不高等。与之相对应的，日本的汽车以及其他产品之所以在上个世纪中期风靡全球，与其特有的成本管理体系有关。可见，成本管理是一个组织的重要战略选择。
“所以，成本不应该只是会计关注的一组数字，而是每个管理者、行业政策制定者、观察者等都应该关注的一个视角，或者说是思维。”韩斌斌说，对于公立医院而言，加强成本管控不是意味着削减成本，更不是意味着牺牲质量和患者利益，而是要考虑资源投入和运营效率。
此外，韩斌斌认为，正确地理解成本，可从4 个角度出发，即目标导向、货币计量、对象化和相对值。
所谓目标导向，就是评价成本的前提是目标实现了没有，也就是说，成本一定是居于第二位的考虑。在“干正确的事”和“正确地干事”之间，成本属于后者。所谓货币计量，是指成本工具的优势，是把各种资源的投入产出用同一个标尺来计量，使之具有可比性。这同时也是成本工具的不足，忽略了不同要素的管理特点，忽略了无形资源，缺乏长期视角。所谓对象化，意味着“成本是要有人为此负责的”。所谓相对值， 指的是虽然计算出来的成本数据是绝对值，但评价成本高低往往用的是相对值。
以“百元医疗收入成本”为指标
从成本形成的角度来看，成本的类

临床科室成本管理的目标是提高投入产出比，指标是“百元医疗收入成本”，使用的资源包括人、资产和床位， 提升效率的环节包括管理观念和人员能力。百元医疗收入成本，即创造一百元医疗收入需要消耗的成本。对于临床科室，这个指标能很好地反映它的运行效率。
百元收入成本包括收入和成本两大要素。从成本形成的角度来看，根据成本和业务量之间的关系，以及成本形成的节点，可将成本分为固定成本和变动成本。固定成本包括人员工资、固定资产折旧和无形资产摊销等。变动成本包括卫生材料和试剂等。
固定成本是决策形成的，一旦投入，就形成了。变动成本反映的是各生产要素的效率和生产要素协同的效率。固定成本管理需要提高资源配置效率，变动成本管理需要提高资源运行效率。因而，临床科室成本管理主要从这两个方面来进行管控。
固定成本的管控意味着，在投入、申请之前要充分论证。比如，人是最活跃的生产要素，科室需要几种岗位，各种岗位需要几个人，各有什么样的要求，都要做到心中有数。这个环节容易出现的浪费，是申请过多的人力，而岗位能力没有细分，高能低配。对临床科室而言，变动成本主要是人员绩效和材料支出，要分门别类建立管理路径。
最后，韩斌斌总结说，公立医院成本管理需重点明确如下几点：有投入就会形成成本，就会存在浪费和低效；成本反映的是决策效率和运行效率，浪费和低效源于能力、态度和协同；成本管控以患者为导向，要绘制价值流程图； 成本责任要落实到人，控制措施要基于动因；成本的改进一定是措施的推行和行动的改变；信息化手段，可及时、精细地反馈成本数据；成本管理不是节省的技巧，而是花钱的艺术。