省经贸会计学会 邱伏兰

我任常德市副食品公司党委副书记时，正值商业改革开始之时。计划经济时那种烟酒紧俏鼎盛时期已经过去，公司的经营与管理面临严重的挑战。改革的浪潮推动我向前，我和公司班子及全体职工一道，开始了由计划经济向市场经济转变的探索。

一、改衙门式的传达室为服务式的经营网点

我想，副食品公司不是机关，要传达室干什么？于是把传达室改为批发部，开票业务员从楼上搬下来，改按机关作息时间为轮流值班，中午不休息，星期天照常上班，为外地来公司进货的商人提供了很大的方便，稳定了公司的客户。另一间临街住房则改成经营高档烟酒的零售店。这一小小的改革动作，大大方便了副食品公司的批发客户，既提升了公司整体业态，又安排了公司的富余职工。

二、把市场当战场，批发延伸占阵地

八十年代初，计划经济体制下不能逾越的一、二、三级商业流通渠道，被“人不分南北、地不分东西”的市场格局取代。面对已经到来的竞争局面，我想：渠道捅开了，意味着我们三级批发公司也有扩大经营阵地的权力了。于是，我们公司像在战场上占领阵地一样，把批发业务向城郊和周边农村延伸，在乡镇人口集中的地方成立批发部，把商品送到了广阔的农村市场和消费者手中。阵地战获得较好的战绩。

三、用智慧排兵布阵抓购销

安稳的进货渠道捅开了，公司由向上一级批发部进货改为向生产厂家直接进货。由吃嗟来之食变为自己找米下锅。尤其是影响公司销售收入最大的卷烟进货，让我这个45个商店的领头人颇费了一番心思。我认为做生意靠人脉。在公司各个部门的通力协作下，在关键档口安排适合人员负责卷烟采购开票工作。财务负责把进货资金调度好，做到兵马未到，粮草先行。要求公司团委负责组织青年突击队，负责从烟厂提货、运货。我自己主要负责与当时烟厂一把手联系，沟通，第一时间掌握货源信息，并争取到不少额外的货源。

为了扩大卷烟的销售渠道，我从公司所属零售商店抽调28个小伙子，集中到公司火线练兵，请资深业务行家对他们进行对外销售的礼仪、切入、谈判、签约等具体培训。培训后安排到全国各地销售当时口碑比较好的“常德烟”。那一年，公司的卷烟销售量比在计划经济下的常规销量翻了一番。

四、苦练内功抓三改

“坐大船，打大鼓，打坏大鼓国家补。”这是国有企业管理上的弊端。副食品公司领导班子经过充分的讨论，决心苦练内功，实施三改。

一改公司、工厂、批发部共一口大锅的混合核算为分开划细核算。

分开核算使公司的4个工厂由单纯的生产型转变为生产经营型。原来工厂生产出来的产品不管多少、不管质量优劣都是公司的库存。库存糖果超过市场正常供应量2倍，糖果厂还照常生产不减产。分开核算后，工厂成立了销售部门，根据市场需求，实行以销定产；了解顾客喜好，增加花色品种；为了提高竞争力，注重抓产品质量；为了方便农村、乡镇小批发商进货，改原来200斤一麻袋的大包装为5斤一小袋、或10斤一小箱的小包装。此举不仅解决了工厂只管生产、不管市场、不管库存、不管产品质量的弊端，还有效地提高了工厂的经济效益。原来糕点厂10个月的饼干末子就有17000多斤，每斤糕饼成本无形中增加0.40元；使用包装纸也是大手大脚，包装纸的消耗量超过正常需要量的40%。分开核算解决了工厂生产不计成本的问题。

二改批发核算统一估转毛利为按大类商品据实核算成本。计划经济体制下，经营模式是吃大锅饭，管理也是粗放型，反正肉烂了在锅里。实行按大类商品据实核算成本后，我从中摸索出了副食品经营是“销售额大，热闹衙门的是烟；毛利率大的是酒；占压库存多的是糖。”的规律，从而把握不同销售季节，灵活调度、运用资金，适时掌握购、销、调、存的主动权。

三改吃大锅饭为推行经济责任制。

公司股室落实岗位责任制，奖勤罚懒严格考核；45个零售商店实行了民主选举商店经理；职工实行劳力自由组合；平日自由散漫的职工因无人组合而下岗学习；经济上实行奖金与利润挂钩；医药费实行按工龄长短分档次按比例报销，较好地保障了老职工年老病多医药费的需求，也杜绝了一人工作，全家吃药免费的现象，减少公司福利费支出。将行管人员充实到生产销售第一线，初步解决了公司机关人浮于事、第一线人员不足的现象，使1200人的公司做到了人有岗、岗有责、责有奖。整个公司经受住了市场经济的严峻考验，在转型中扭亏为盈，取得了较好的经济效益。

五、争取成为利改税试点企业

1983年6月1日，国营企业开始普遍推行“利改税”制度，其主要内容是：对国营大中型企业，按55%的比例税率缴纳所得税。税后利润，一部分上缴国家，一部分按照国家核定的留利水平留给企业。凡有盈利的国营小型企业，根据实现的利润，按照八级超额累进税率缴纳所得税。缴税以后，由企业自负盈亏，国家不再拨款。但对税后利润较多的企业，国家收取一定的承包费，或按固定数额上交一部分利润。看到试点文件后，我闻风而动，主动要求把公司纳入地、市“利改税”的试点单位。随后参加了湖南省财政厅和湖南省商业厅在韶山召开的全省利改税试点企业会议。1983年我公司效益好，由于先下手为强，公司享受到了“利改税”试点企业利润留成的政策，于是，我们用税后留利修建了一栋可以安排20户职工的宿舍。

在副食品公司工作两年，面对生存的困境，我的选项就是运用财务专业知识参与“改革”。一个拥有信仰的人，纵然面临改革初期的千难万苦，但只要坚持必胜的信念，就能在逆境中峰回路转，达到成功的境地。