■钱美芳 方岚/文

A公司是国内通信设备某一细分市场的领跑者，集研发、制造、销售于一体。从
2008 年至2013 年，该公司在做预算的过程中每年都会遇到问题，2013 年在编制2014年预算的时候，先后编制了3 轮，结果每一轮下来，利润越来越少。
经过分析，公司利润减少的原因很大程度来自于管理层管理会计理念的重大缺失，战略规划、目标的不清晰，以及由此带来的行动计划错误，从而出现公司上下信心缺失。为破解困局，公司于2014 年引入了管理会计咨询项目组，采用了管理会计工具——战略预算管理模式扭转局面。
选择与创新
笔者认为，A 公司目前的预算充其量只能算是财务预算。而要实现公司目标，仅仅有财务预算是远远不够的。项目组决定全面、系统地梳理公司的预算管理体系，用战略预算管理的方法帮助公司实现8亿多元销售额、5000多万元净利润的目标。
战略预算相比于传统的财务预算，具有以下优势。
一是预算起点不同，以战略而非销售预测为起点。战略预算管理模式以企业的战略目标为起点，将预算指标与企业战略目标有机结合，有助于企业长远竞争优势的获得和保持。
二是全过程的互动性预算管理。战略预算管理是将企业战略目标、长期目标、运营目标和部门及员工个人目标协调统一起来，是将战略规划、质量管理、技术研发、资



成本管理系统成为全台以利润为中心考核机制的数据支撑平台



心设计、分步实施”的原则，项目组研究广电行业已有的成本核算建设案例，参考国内外制造业、房地产、医院等多行业的成本建设实例，撰写了《青岛广电成本管理系统建设方案论证》。项目开发于 2013
年12 月启动，通过广泛调研、自主设计、台建设领导小组定案，设计制定了《青岛广电成本系统建设整体方案》《成本系统实施细案》和《人力平台建设方案》等十几套方案，顶层式、体系化搭建核算体系。
财务人员不太熟悉软件技术，要开门建系统，选准开发方是关键。经过竞争招标，该台选定海尔“人单酬”开发团队做项目开发。梁海根认为，软件开发人员很容易一入场就陷入技术解决方案之中，而忽视项目的整体性和各平台间的链接关系。为此，项目组从系统建设的关键环节入手，及时控制成本系统的各组件功能实现，比如数据核算模型的搭建，在“数据仓库——数据映射——成本报表——商业智能（BI）主页”的归集与应用架构中，财





金、资源、服务、市场和环境协调统一起来， 全过程、互动闭环跟踪分析的管理。
三是财务指标与非财务指标相结合。传统预算主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划，而财务指标大多与追求利润的目标直接相关，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源分配与长期战略结合起来，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口， 阻碍了预算与战略的联系。战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标如客户、内部过程、员工等指标弥补了缺口， 构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。
战略预算管理设计思路
A公司决定引进项目组管理会计咨询团队的时间是2014 年5 月4 日，此时重新
编制预算离目标完成时间只剩下不到8 个月，而正常情况下应该在上一年的12 月31 日之前完成。时间非常紧迫，没有大量时间对公司的战略目标进行彻底梳理，只能先对目前的战略目标进行头脑风暴，以评估是否有重大战略风险。在没有重大战略风险的前提下，围绕当年的期权目标进行预算编制工作。
为了获取管理会计决策相关的数据， 就必须对公司现有的数据进行梳理。数据的梳理主要分以下3 个模块：财务数据规则、业务数据规则、业务分类规则。每一模块分为4个步骤进行规范化，包括梳理公司现状、分类定义、沟通分类定义和规范分类定义。通过战略推演可以帮助企业清楚地认识自身竞争态势、内外部现状，进而确定未来发展的方向与目标。未来3 年的战略目标是什么？什么是上述战略成功的关键行动计划？外部因素有哪些？内部资源关键节点有哪些？战略制订基于哪些假设？ 如果假设有变化，会怎么样？哪几项战略把握大，哪几项战略风险高？有没有备选方案等。
项目组分别从产品、区域、渠道、团队发展策略出发，对数据进行剖析分类，聚焦企业的瓶颈资源，判定哪些产品该攻？哪些该守？哪些该撤？怎样聚焦？为什么？ 哪些是战略产品？哪些是跑量产品？哪些是差异化产品？哪些是明星产品？
通过海量的数据分析，管理层才知道原来自己原先想的与事实是完全不同的。明明以为是差异化产品，结果毛利率却很低； 明明认为是明星产品，却一没销量二没利润。战略产品希望尽快实现迭代。为什么迭代无期？仿佛只有一条路可走：价格战！ 蓝海在哪里？产品定位如何调整？区域策略如何调整？渠道如何改进？从产品生命周期角度分析，战略产品可以是成熟期的产

报告近20 份，提出加强节目投入产出考核建议，为台里实施双低节目淘汰提供了决策依据。台里将效益低下的节目淘汰后， 置换出来的大批人力、物力、播出版面，一部分投入到有核心竞争力的节目中，另一部分投入到事业部经营活动中，形成节目保优、事业创优的良性循环机制。
技术资源、节目购销、人力成本等子模块成为全台业务运行的重要平台。成本核算使该台决策层管理的触角直接深入到作业层，精确计算节目运营每一价值链条的成本构成，强化了各层级人员的成本效率意识和精益管理职能，促进了全台管理水平的提高。
成本手机端使管理层可随时随地查看运营图表数据，做设备申请、审批，提高了工作效率，节约了运行成本。平台比老系统每年节约技术成本 2700 万元，增收节支促进作用显著，自制节目的利润率提升16%。
更重要的是，成本管理系统成为全台以利润为中心考核机制的数据支撑平台。从2017 年起，财务部全力推动预算与成本体系的理念融合、数据融通，充分利用成本系统数据，重新梳理业务需求， 大力压减非增值成本费用，激发内生动力，压减压实了预算。2018 年全台以利润为中心的考核机制全面施行，目前运行正常，效果明显。财务部利用平台数据认真核算测算各部门及全台综合运营成本利润数据，为绩效考核和台里各项改革提供施策支持。





品吗？跑量产品是否已经到了迭代的时机？差异化产品毛利率多少比较合适？以上项目都可通过战略预算找到答案。
利润增长了117%
从2014 年11 月项目开始执行，一年下来根据海关数据显示，A 公司总出口额下滑了50%，但利润增长了117%。这个数据出来之后，A 公司的董事长和管理层都不敢相信，以为是算错了。结果，财务部门花了两天时间确认了数据的准确。
经过业务和财务数据的梳理，A 公司的销售、生产、采购部门，围绕目标梳理出关键成功要素并制定出具体的行动计划，然后每个月根据目标进行及时定位和纠偏。最终，A 公司当年顺利实现利润6000 多万元，期权的兑现使得员工士气高涨。经过公司的不懈努力，各经营体和职能部门在制定行动计划方面有了很大的进步，对企业的业务成果有了全维度的认识，学会了如何用管理会计的思维去分解数据、思考问题、聚焦问题、解决问题。
A公司的数据经过梳理以后，可以将每一个评价指标细分至公司的产品战略、产品类型、客户，甚至是个人。管理层可以很清楚地看到公司的盈利点在哪里，不同客户的定位，不同产品的定位，制约公司战略目标实现的障碍在哪里？公司应该关注什么？应该舍弃什么？应该将有限的资源用在何处？应该如何砍掉浪费？所有这些问题的答案，项目组在项目中都可以简单的用气泡图、柱状图和饼图等简单明了地展示，一目了然地支持管理层的决策，从而实现放心决策、成功决策。