受严峻的煤炭形势影响，依靠煤矿生存的煤机企业深刻感受到了“唇亡齿寒”的凛冽寒风。这让本已处在去产能、去库存、降成本、提效益风口浪尖之上的煤机制造业的生存难度更是雪上加霜。煤机行业面临着严峻的考验，企业的利润增长点逐步转向内部成本管控，探索各种方式降低生产成本，提高经济发展效率等方向。
为深化改革，山东能源重型装备制造集团有限责任公司（下称“山东能源重装集团”）先行开启了实施订单式内部市场货币化结算改革的探索之路，由以往的单纯生产管理型向生产经营管理型的转变，切实为企业的长效可持续发展注入了新鲜血液，提升了企业内生发展动力。
货币化结算改革势在必行
山东能源重装集团是世界500 强企业山东能源集团有限公司的二级单位， 是国内综合配套系列最全的矿山装备制造和服务商。该集团财务部部长张功厚认为，在当前严峻的煤机市场形势下，煤机企业面临着产能过剩、成本居高不下、资金流转困难、市场空间逐步压缩等诸多困难和挑战，造成企业发展动力不足，
形成职工干事创业的积极性和能动性随潮而退的被动局面。要突破形势枷锁， 唯有对企业进行改革创新，把外部市场法则和规律引入企业内部，对内部流程进行优化再造，进一步简化结算手续，降低生产成本，提高经济发展效率和质量， 通过虚拟货币即时支付功能实现各层级间的即时结算，保障薪酬待遇的及时发放和不断增加，才能带动职工干事创业的能动性和积极性。
张功厚介绍说，内部市场货币化结算是指内部单位之间采用人民币现金、银行存款、银行承兑、商业承兑及其他货币形式结算货款或劳务，加强现金流管理，增强企业抵御风险能力，解决现行结算方式中存在相互拖欠的有关问题。
在张功厚看来，货币化结算改革有利于打破内部资金管理的“大锅饭”现象，通过人民币与内部货币的衔接，深挖内部管理潜力，从而搞活企业，提高经济效益。应通过实施货币化结算实现内部各经营环节的有偿交换，并对各独立核算单位进行有效的监督、控制、调节和考核。
内部市场货币化结算通过统一使用虚拟货币体现交易主客体（材料、人工等）的价值量,充分发挥货币作为市场交易中支付手段的杠杆作用，解决市场交易过程中即时支付结算问题，使市场订单成本控制的压力传递和实施变得更直接、更及时、更清晰、更易于接受。
此外，通过货币化结算改革，更能直观地反映企业内部全面市场化运营情况，对促进和完善市场化各层级结算体系和价格体系建设起到有力的保障作用。同时，这对实现降本增效，提高岗效价值，优化资源配置，激励以及提高企业竞争力都具有不可代替的积极作用。
实施步骤
山东能源重装集团推行实施的订单式内部市场货币化结算改革，通过建立订单式内部银行实施。张功厚介绍说， 所谓订单式内部银行是对内部资金进行集中调节、使用和管理，施行核算业务的收付和结算的机构，是模拟现代商业银行核算与管理的方法。其能对集团化企业各独立核算的部门和分、子公司，以及可以量化考核的各经济核算点进行财务管理和经济核算，并移植商业银行的监督、控制、结算、信贷、利率等主要职能， 发挥其计划、组织、协调等作用，直观地反映价值和经济关系。
订单式内部市场货币化结算具体实施步骤为：第一步提出内部货币化结算的主体思路。用磁卡模拟货币作为交易主体间结算货币，用订单成本或费用控制目标作为货币资金来源，刷卡支付等即完成货币化结算。通过对目标费用资金实施效果的月度及完工考核结算、订单全成本的月度及完工经营成果（利润） 结算，实现订单货币化结算的闭环管理。
第二步确定内部货币化结算的主体框架。采取试点推行、分步实施的原则，推行内部市场货币化结算管理。先行纵向构建了公司（物资超市）、项目部、班组、个人四级内部市场货币化结算体系，再横向推行到机关部室及后勤服务部门。
第三步制定内部货币化结算的运行方案。该运行方案按照订单的流程进行制定，囊括目标分解、目标控制和实际成本分析等内容，明确了在订单施工前，每级结算主体的预算目标、每级支出费用项目的结算流程。通过严格的流程和制度管理，将目标任务、过程监督和管理考核纳入到每层级的结算主体中。
提高企业运行质量和效益
张功厚认为，订单式内部市场货币化结算充分发挥了交易即时性功能，对职工树立降本增效意识、提高企业在严峻形势下的经济运行质量和效益，具有显著成效。
货币化结算管理以市场化手段代替行政手段，及时反映各主体的即时经营

状态，提高了各层级工作的积极性，降成
本、提效率、增效益。这推动了全面市场化结算主体与客体结算结构的即时性， 管控了市场化全过程的有效结算，避免了生产经营过程中各类问题的出现，并形成了“干前有目标、干中细算账、干后有考核”的成本控制格局。
实施订单式内部市场货币化结算改革，有力地促进了自主创新和改革进步。在安全、生产管理上，集团把每一批市场订单以大包形式与事业部签订合同，对生产工期和安全、质量考核细则进行量化和定价，既保证了生产、安全、质量等责任的落实，又实现了对每批订单全过程成本的分析、控制和考核。
“通过改革，实现了企业‘四升二降’ 目标，即企业发展质量、效益、职工工作积极性和薪酬提升；企业生产成本和负担降低。”张功厚表示，以下属通力公司为例，各事业部主动降成本增效益成为新常态，特别是再制造事业部紧盯新巨龙立柱千斤顶维修市场，2016 年一季度新增维修产值近200 万元；各级主体的节支降耗意识明显提升。表现为：在节支降耗方面，各事业部自觉将高耗能设备调至夜班谷段生产，用电支出比平段降低60%，2015 年节支电费32 万元。在修旧利废方面，各事业部发动全员参与修旧利废活动，仅 2016 年一季度，各事
业部回收利用旧件30 余吨，节支50 余万元。在技术创效方面，各事业部主动成立技术创新小组开展工艺优化、工装设计和五小创新等活动，2016 年一季度实现技术创效90 万元。在机关部室中，办
公费年减少支出近15 万元。