■刘作华/文

企业在生产经营过程中，降低成本是一个永恒的话题，其中采购成本的控制也是显得越来越重要。笔者认为，加强采购管理、降低采购成本要做好5 个
“适”：适时、适质、适量、适价、适地。管理者需把眼光放得远一些，重点关注下列几个问题，以更开阔的视野来考虑采购业务。
为什么付款期不易延长？
这里面的原因种类繁多，有可能是这些原因: 采购的量比较少，不能形成议价及延长付款期的优势；有可能是太过于分散采购，每家都是一点点，不能形成合力。笔者认为，可以适当地集中两三家供应商来采购，但最好不要只在一家供应商采购，如果此供应商有个头疼脑热，那买方也会跟着打喷嚏的。“把鸡蛋放在一个篮子里”有很大的经营风险。如果某原材料只能有少数供应商才能够提供，站在买方的角度就会比较弱势，就需要采购部门想方设法去开发可替代的供应商去降低不利影响。
供应商的数量是否能够控制？
供应商数量多不一定是好事，关键是企业在采购材料、辅料及低值易耗品时，是否都是从合格供应商处采购到质量合格并且价格公道的物品。所以，在关键绩效指标（KPI）的设置上，要考虑到设置供应商的数量的合理性，促使采购部门从合格的供应商处批量购买以利于价格及付款期的谈判。
对供应商的评估是否走过场？
对供应商的评估，关系到之后采购业务是否处于有利位置。采购工程师要定期到材料供应商处进行现场审计， 把需要改善的地方及时与供应商沟通。如果只是到年终为评估而评估，走一走形式，对企业日后的采购会留下隐患。对供应商评估，要严格从成本、质量、实力、时间和服务意识等维度来予以评分，对每个维度授予相应的权重， 最后结果可以分为A 最优、B 优秀、C 推荐、D 合格、E 不合格供应商。对于不合格的供应商要予以剔除，需要供应商改


善的要促使他们予以合作改善。
采购人员的素质能否满足企业战略需求？
采购人员的专用素质在采购业务中显得比较重要，优秀的采购人员就是半个工程师，对生产工艺要非常了解， 当然理工科背景的采购人员做项目采购时更具有优势。在对供应商报价分析时，需把每个项目的成本逐一分解， 做到心中有数，才有更多机会把报价压到合理的价位。如果缺乏这些专业知识，就需要走一走“货比三家”的比价流程，否则，就对其中隐藏得不合理因素无法洞察清楚。另外，在采购过程中， 还要根据实际情况熟练运用联合采购、第三方采购、外包采购、价值工程和学习曲线等各种专业方法。
采购人员是否具有大局观？
站在采购的角度是谁最便宜就买谁的，但与生产、研发部门就会产生矛盾。采购部门有自己的KPI 来考核，努力地控制采购成本无可厚非，但只是一味地降低成本，导致采购料件好看不中用，最终导致总成本（TCO）变动更高。采购部门要拓宽眼界，从所有权成本最低的角度出发，而不是只单单从采购成本最低的角度来处理问题。
采购的数量与生产计划是否能匹配得上？
采购人员要明白，为什么要采购这么多材料，是否能够保证生产的需求，


在什么时点来采购比较好，按多少量来采购。买得多是可以保证生产需求，但同时又造成库存增加，资金积压。精益生产的理念认为“库存是万恶之源”，零库存管理是追求的目标，在实际中大都是企业都做不到，但要朝尽量压缩库存的目标去努力。采购人员需要多与编制物料需求计划的人员及生产部门和销售部门互动，对于该提前交期的和推迟交货的，及时与供应商协商以保证它们有足够的预留时间去调整它们自己的生产及采购计划。
有没有采购预算及在实际中适时变动？
在战场上讲究“不打无准备之仗”，古语也云：凡事预则立，不预则废。所以对企业采购也要编制采购预算，它的目的是使接下来的实际采购有了目标可以参照，不至于失去方向。当然，在实际业务中，要根据实际状况来调整预算数额，使预算变得切实可行。
关键绩效指标的考核是否落实到位？
没有关键绩效指标，就没有前进的方向。有了考核指标，但不认真落实和执行，也会造成采购的效率大打折扣， 使得采购人员失去工作的动力。可以设置一下关键控制指标并切实落实，包括订单质量完成率、采购成本率、订单数量完成率、订单准时率等在内的部分指标。