如果把百货商场的出现作为第一次 零售革命的象征，如今的电商平台则正 处于以物联网、人工智能、云计算和大数 据等技术为代表的第四次零售革命—— 无界零售的前夜。黑夜是漫长的，电商 平台如何度过漫漫长夜迎来黎明？京东 集团预算与分析部副总裁曹冬介绍了京 东在无界零售中运用大数据和管理会计 的实践经验。
管理会计事关决策
经常在网上购物的人都知道京东有 个PLUS会员项目。曹冬介绍说，用户 想升级成为PLUS会员，一年需支付168 元左右的费用，京东则提供优惠券、返京 豆、免运费和赠送爱奇艺一年的VIP会 员资格等服务。 如果是财务会计，就会核算京东提 供的这些服务和用户支付的费用相比是 否合算。但京东运营管理会计思维，抛 开简单的核算，重点关注一年内会产生 多少购买增值。京东建立了大数据模 型，在数据库中选取两个情况基本相同 的用户，发现用户升级成为PLUS会员 之后，会购买更多的东西。 “因此，财务部 门顶住压力力推PLUS项目。试想1000 万PLUS用户一年会给京东带来多少销 售增量？所以说，管理会计事关决策， 管 理会计创造价值。”曹冬称。 没有预算就没有管理会计。企业一 般从每年10月份开始做预算，京东也不 例外。在京东集团，预算从10月份开始 编制，财务部门根据历史数据、关键驱动 要素值，结合市场分析和新业务测算， 自 下而上提出初步预算提交集团预算委员 会，集团根据市场整体预期和关键驱动 要素讨论确定，经过反复预算复核审批 后，往往持续到春节才能定下来。曹冬 提醒CFO们，在编制预算时一定要弄清 楚，集团的利益才是最大的，预算要和集 团的整体战略结合。 曹冬表示，在设计关键绩效指标 （KPI）时，财务人员要特别注意“双算” 制度。所谓“双算”指的是采销部门认为 可以帮广告部门卖广告，但卖出的广告 要100%计入采销人员业绩。与此同时， 广告部门也希望采销部门帮他们卖广 告，也愿意“双算”给采销部门。品牌商 也希望广告可以计入采销的毛利，这样 他们更容易完成业绩。但管理会计却不 希望两边都算业绩，因为假如有1亿元 的收入，采销部门算了一次业绩，广告 部门又算了一次，而实际上收入只能 算一次，不能“双算“。也就是说，按照管 理会计，企业的收入只有5000万元。曹 冬建议财务人员在设计KPI时要体现管 理导向，多争取品牌商的市场预算，做好 增量。 依托大数据，管理会计算力无边。 京东的财务部门每天8点准时把晨报推 送到每一个高管邮箱。晨报每日跟踪核 心销售指标，实时控制进度，提示风险。 此外，财务人员还提供周报、月报和季
报。每周复盘主要经营指标，及时发现 经营异常情况。在月末和季度末，快速 分析当期集团关键业绩，及时调整经营 策略。在月度全面报告里，财务部门还 会深度分析所有业务模块经营表现，综 合业务经营与财务结果指标，为业务进 一步提升明确方向。 管理会计借助大数据可以计算到最 小存货单位（SKU）损益。比如，卖掉的 一支笔甚至一张纸到底能赚多少钱？是 配送费高了，还是仓储费高了，都能一一 计算出来。 “京东已经实现了单商品维度 的全流程成本费用管理，以数据支持精 细化运营管理。”曹冬称。
无界零售来了，会计怎么办？
曹冬认为，现在电商正处于第四次 零售革命无界零售前夜。所谓无界零售 指的是跨越渠道边界，场景无限；跨越产 品边界，货物无边；跨越角色边界，人企 无间。在无界零售阶段，因为消费发生
了变化，在技术驱动上也随之形成数据 化、网络化和智能化。 无界零售来了，会计怎么办？曹冬 表示，机器代替人的趋势不可逆，大量的 核算会计将转为管理会计。目前，京东 已基本实现所有常规报告自动化，每月 可节省十数人，且业务量增加，边际成本 递减。由于系统可完成各环节数据校 验，财务人员可集中精力用于数据分析， 通过报告推送，建立数据共享平台，实现 高效的信息传递，为管理层决策服务。 智能时代，预测比预算更重要。曹 冬告诉记者，电商平台竞争激烈，市场环 境复杂多变，临时性促销活动多，部分爆 品拿货难。为保证供应链的高效，京东 的财务部门根据历史数据趋势，考虑促 销、假期等特殊因素，使用人工智能（AI） 模型算法提供预测建议值，从下至上汇 总，促使业务人员全面进行销售规划， 提 前合理备仓，做好人员储备。 备好仓的下一步就要计算仓储成 本。因为电商的仓储量大、仓库多，所以 仓储成本是每一家电商都要考虑的重要 因素。在无界零售阶段，SKU数量快速 增长，采销人员手动补货效率低，下单 数量准确性难以把控。京东采用自动 补货系统，借助AI算法，可合理设置自 动下单或推荐最优下单量，把仓储成本 降到最低。 销售讲究货不全不赚钱，但大量的 仓储如果不是用户的“菜”就会滞销。曹 冬透露，京东运用管理会计实现了“千人 千面”的销售。具体做法就是根据用户 的购物喜好和潜在需求，给不同的用 户展示不同的商品和内容。比如，同 样查找运动鞋，男用户和女用户打开 的界面就不一样，即使是同性用户之 间每天推送的页面也会根据其往日的购 物习惯而不同。
新业务新考量
曹冬提出，财务部门要松绑KPI，把 控可控利润。京东的可控利润涉及间接 分摊公共费用、集团品牌推广费用、公共 研发费用和职能等后端服务体系费用。 财务部门要综合评估运营效果，以可控 环节的投入产出为基础，分析综合收益， 让业务经营策略更加灵活。要通过数据 分析找准问题定位，找到数据变化的驱 动因素，更清晰地反应利润各构成项目 的变化原因，提供精准优化和快速决策 方案，这有利于各业务部门针对自己负 责、控制的部分进行优化改进，进而实现 集团的整体优化。 为提供更好的用户体验，京东建立 了自己的物流系统。电商每天的销量以 亿元计算，促销时段甚至能达到百亿 元。巨大的销量需要强大的物流支撑。 物流的定价也成为京东财务人运用管理 会计提供精细化服务的核心。京东设置 了部分商品购满一定价格后免运费政 策，PLUS会员每月还会提供几张免运 券。对冷链和生鲜物品，京东提供了在 确保安全与品质前提下的物流定价；对 京东便利店设置了专门的新通路，集中 配送降低运费；对奢侈品则提供专门的 京尊达等尊享服务。 为打通线上线下瓶颈，京东也在尝 试线下开店。考虑到线下店会花费大量 的资金，京东的管理会计根据每个店的 业务规划，结合行业信息和业务前期的 表现，设置了单独的财务模型，评估不同 定位下的个店发展路线和关键业务目 标。针对不同业态的定位，独立设置 KPI，算出每一个店到年底是否会赚钱， 然后对每个店持续跟踪，持续纠偏。