韩斌斌/文

和其他组织相比，医院的管理复杂性 更高，管理难度更大，管理水平更弱。当然， 这也意味着，在医院开展科学管理，推行管 理会计具有更包容的环境、更广阔的空间。
公立医院发展受四大趋势影响
当前，管理者面临两大困境：一是管 理任务繁重，需要耗费大量的时间和精 力，但管理者的时间、精力经常被碎片 化，难以聚焦。二是管理者每天被各种 各样、各个渠道形成的纸质信息、电子信 息、驾驶舱信息、官方信息、小渠道信息 所包围，可谓信息爆炸，同时，决策有没 有很好的执行、影响决策的因素有没有 发生变化得不到反馈。这些都影响了管 理的有效性。 当前，会计人的状况是“忙碌”又“迷 茫”。作为信息收集、信息加工、信息报告 的数字工作者，会计人沉浸在信息的海洋 中，看了又看，算了又算，试图在“大海”中 把“针”捞出来呈报给管理者，但往往提供 的信息增多了“海水”、加大了“噪音”。要 改变这些困境，应该说，推广管理会计的 倡议恰逢其时。 行业改革、宏观经济走向、服务对象 尤其是中产阶层和年青一代需求的变化， 医疗技术和信息技术的快速发展，这四大 趋势深刻影响着公立医院的长远发展。 这些趋势对公立医院的影响，意味着 增收越来越困难且快速增长不被允许，而 成本项目越来越多，医院由“成长时代”转 入到“成本时代”。总体看来，医院发展的 黄金时期正在过去，未来，挑战大于机遇。 而在大部分人看来，医院还是一派繁荣 景象，好像好日子可以一直持续下去。而真 相是，如果现在不着手去转型、去改变，任由 目前这种 “运营原生态、管理经验化”的状态 发展下去，不主动进化就会被边缘化。 如何转型？如何进化？除了系统性、 框架性的顶层制度设计之外，由点带面、 由 下而上，用科学管理项目推动行为改变、 组 织改良、文化转变，也是必做的功课。
三个案例带来的思考
笔者通过所在单位推行的3个案例， 阐述公立医院在管理会计实施过程中的 思考和体会。 第一个案例是护理夜班绩效重构项 目。在此之前，每个科室，都拿一样标准 的夜班绩效。值班的护士不满意，认为不 公平；护士长们不满意，因为不好排班。 毫无疑问，重构夜班绩效核算体系是解决 问题的关键。为此，财务部、护理部、信息 中心组成了项目小组。 绩效方案的实质是找到合理的关键 绩效指标（KPI）来准确衡量职工的行为和 产出。用什么指标来衡量护理夜班的强 度和难度呢？护理部给出了 3 个指标 ——在院病人人数、一级护理人数、输液 量。按照不同的权重计算出每个班次的 分值。财务部则根据绩效大盘和历史数
据测算每分对应的点值。 如何准确实时地收集到每个班次的 KPI数值、每个人的工作量并自动计算形 成、可视化查询每个班次的绩效值呢？信 息中心打通医院信息系统（HIS）模块、护 理排班模块，定制了夜班绩效计算模块。 通过这个模块，能够自动统计、多维度 查询出每个夜班的分值、每个人的工作量， 以及当天、当月的夜班绩效，可以直接汇总 到个人。每天每个科室的夜班绩效完全不 同，每个人昨天和今天的夜班绩效也不同。 这个案例给我们的启发是：会计的本 质是准确衡量行为和交易，有效的管理一 定要促使职工行为的改变。那么，管理会 计的有效实施就意味着通过数据来驱动
行为的良性改变。在这个项目中，设计的 关键是KPI的选择。对于此，财务团队不 是最在行的；实施的关键是信息化的落 地，由信息团队来承担。也就是说，在项 目推行过程中，会计人是3个团队中最无 足轻重的一个。在接下来的案例中，也会 有类似的境况。 第二个案例是平台科室——手术部 的绩效改进。项目小组根据相关资源产 出数据，做根因分析，并制定了4个改进 措施。每个方案都选择了衡量指标，每个 方案都指定了责任部门，相关的数据持续 跟踪。经过一年的多部门协同作业，各项 指标都得到了明显的改善。 这个案例带给我们的思考是：管理包 括规划、领导、组织、协调、控制、评价等职 能，而协同，尤其是横向的协同往往是非 常困难的；会计的职能是衡量要素价值、 记录价值创造过程、分析价值创造的逻辑 进而引导提升组织创造价值效率；那么管 理会计的职能，就是通过组织协同来有效 率地创造价值。管理会计的实施，要么是 引起职工行为的改变，促使职工更好的履 责；要么是引起组织行为的改变，权责重 新分配，权责运行路径改变。 第三个案例，河南省肿瘤医院用了一年 多的时间，分为10个阶段落实了战略地图、 平衡计分卡在公立医院的应用。实施的过 程，是组织集体学习、集体改变的过程。 这个案例带给我们的思考是：管理会 计的理论和管理会计的工具大多是舶来 品，凝聚了西方企业家和学者对科学管理
的思考和经验总结。财务人员在学习和 应用这些理论和工具的时候，往往重视套 路，而忽略了理论暗含的产生背景、应用 条件和应用范围。在应用的时候，要取得 效果，必须对工具进行本土化，或者结合 现状进行补课。如果一味照抄照搬，可能 会东施效颦、适得其反。
会计人要： “手中有数”
我们曾经认为，管理会计的实施，对 会计人而言，就是提高信息收集、信息加 工、信息报告的能力，把冗杂的数据变成 有益的信息，找到其中的规律，变为组织 的知识和运行的道理，用逻辑串起来，包 装成有趣的故事，作为决策者的参考，以 期助力管理者实现规划未来、控制现在、 评价过去的职能。 后来我们发现，作为这个职能承担的 候选者，会计人既不是第一，更不是唯 一。在职业、岗位边界越来越模糊、一不 留神就被跨界打劫的时代，会计人的核心 竞争力在哪里？ 有人说，数据支持决策；最近又有人说， 数据就是决策。那么，什么样的数据能够支 持决策？谁提供的数据能够变成决策？ “眼中有人”“心中有事”是优秀管理 者的必备素养， “手中有数”是会计人的职 业习惯。只要管理者和会计人在这3个 方面能够持续同频共振，管理会计的推行 一定会越来越广，越来越深入，越来越有 成效。