将财务融入全产业链管理

云天化集团是以化肥及现代农业、 玻纤新材料为主业，石油化工、磷矿采 选及磷化工、商贸物流、产业金融等相 关多元化发展的综合性产业集团，是全 球领先的磷肥、氮肥、玻纤、共聚甲醛制 造商，连续多年入选中国企业500强。 从战略到执行，从目标到结果，唯有 持续强化卓越运营能力建设，才能最大 限度挖潜增效，提升企业价值。 在云天化集团活跃着这样一个团 队：他们每月通过管理会计方法对产销 存、量本利、现金流等进行深度分析，扫 描生产经营过程中的问题；他们总结提 炼管理会计应用的最佳实践，把会计融 入管理，引领企业运营精进；他们围绕 管理需求推动财务信息化建设，深化信 息化软件（SAP）应用提升，完善运营分 析大数据体系建设。他们就是转型中 的云天化财务团队。 管理会计既是为管理服务的会计， 同时也是基于会计的管理，其使命是提 升企业的价值。经过近几年的管理会 计实践，云天化财务团队的数据化管理 水平和决策支持水平显著提升，不断融 入到全产业链管理的过程中创造价值， 成为了企业经营管理的 “指南针” 。 集团董事长张文学曾说， “制造业 的本质就是成本、质量和效率，一定要 聚焦主业打造核心优势。”近年来，云 天化集团践行绿色发展战略，坚定“内 涵式”发展方式，财务部门在生产经营 的全过程中发挥出引领作用，为经营 管理服务，推行目标成本管理，提高生 产要素组合管理水平，围绕全业务链 条进行管理协同，将管理会计的思维 和方法全面融入了企业生产经营管理 的方方面面。

以 “价值为纲”打造管理会计体系

周春梅告诉记者，2015年底，云天 化集团就全面推动管理会计体系建设 达成一致意见，成立了“一把手”负责的 项目领导小组，集团董事长、总经理亲 自参与并构建了总体思路、实施路径及 保障机制。云天化集团管理会计改革 拉开序幕。 2016年，云天化集团采用“4+4”的 模式推进管理会计实施：选择集团内具 有代表性的4家生产型企业，从预算管 理、成本管控、绩效激励和内部报告等4 个方面试点，应用成熟后在全集团范围

内推广。针对各单位在管理会计推进 过程中的难点、痛点问题，集团财务管 理部通过组织系列培训、外聘专业咨询 机构、组织管理会计大赛等方式，为管 理会计的推行提供理论支持和经验交 流平台，形成“全员参与”“持续改进”的 新风貌。 经过近一年的推广，集团各单位对 管理会计的运用从“不知未做”“不知在 做”转变到“已知在做”，在决策支持中 “先算后干，边干边算”等理念已深入人 心，特别是4家试点企业在实施当年，就 成功推行“成本管控”增效项目168个， 增效1.73亿元。 云天化集团持续推进以价值创造为 目的的管理会计体系建设工作，财务管 理向价值创造转型的效果逐渐显现。 集团报送的《云南磷化集团价值链成本 精益管控——协同管控创造价值》入选 财政部管理会计案例库的首批入库案 例，也是云南省送选的7个案例中唯一 入选的。

实施“目标成本管理” 降低生产成本3亿元

近年来市场竞争激烈，企业成为价 格的被动接受者。企业要盈利，必须着 眼于内，向成本要效益。 2017年，云天化集团全面推行目标

成本管理，建立了包含成本消耗定额、 班组成本核算、精益成本管控环等机制 的成本管控体系。2018年，集团主要生 产单位成本管控水平明显提升，剔除原 材料价格上涨因素后，主要产品生产成 本下降1%至8%不等，全年累计节约生 产成本3亿元。在周春梅看来，集团成 本管控主要呈现6个特点。 一是总经理负责制，保障目标成本 管理体系的落地。集团各分子公司总 经理学习目标成本管理体系，对关键环 节和关键节点亲自过问、参与和决策。 二是以班组为成本中心，划小核算 单元。各生产单位严格执行班组成本 核算制度，规范和强化班组核算水平， 统一班组成本分配方法，形成班组成本 核算管理的长效运行；班组薪酬绩效与 目标成本控制挂钩，提高激励的准确 性；开发班组成本核算日报表体系，实 现了成本管理信息化，同时也强化了全 员参与成本管理的意识。 三是以薪酬激励为手段，激发全员 寻找成本改进机会。各生产单元通过 评比月度成本控制最优班组、专项激励 等方式，鼓励全体员工提出各种成本改 进计划，营造班组之间“比、学、赶、帮、 超”的氛围。 四是以对标管理为工具，树立成本 管控标杆，优化定额标准，促进关键管 控指标向最优层级靠近。 五是以信息化为支撑，提升成本管 理效率。下属企业红磷分公司将整个 供应链环节的信息平台有效整合，打破 “信息孤岛”，建立成本管理大数据库， 让财务人员有更多的时间和精力从事 成本分析，为企业成本改进献计献策。 同时，自主开发出手机APP，为有效实施 管理会计提供了先决条件。 六是以全价值链精益成本管控为核 心，协同管控创造价值。

“三端”发力 降负债防风险

2018年，云天化集团将“降负债、防 风险”，确保企业平稳运行，作为全年工

作的重中之重来抓。通过深入分析企 业资产负债现状，集团围绕资产端、负 债端、权益端三端发力，多举措减少营 运资金占用，降低负债规模，增加权益 资本，切实降低资产负债水平，有效应 对了极为紧张的现金流风险，资产负债 率由 2016 年末的 86.7%，降至目前的 79.8%。 云天化集团按照“降总额、强周转、 单单清”的管控思路，对“上年欠款”要 求全额回收，对“当年欠款”要求达到周 转要求，对“历史欠款”则要求逐年下 降，压实清收责任，持续跟踪问效。 为盘活低效无效资产，有效回笼资 金，云天化集团成立了低效无效资产盘 活专项工作小组，多次实地调研资产情 况，通过出售股权、出售出租资产、再利用 闲置资产等方式，已累计处置低效无效资 产回收资金17.8亿元；积极出清“僵尸企 业” ， 基本完成了4户企业的出清工作。 云天化集团一直秉持“严控投资、有 保有压、聚焦主业”的原则，把有限的资 金用在“刀刃上”，集中投入到对当期经 营业绩能明显改善、对主业各个环节能 明显补强的“短平快”项目上。审慎进 入资金需求大、技术更新快以及资金回 款慢、流动性较差的行业。 2017年，在云南省委省政府的领导 下，云天化集团直面发债规模净减少约 100余亿元的严峻挑战，经受住了资金 风险的“压力测试”。按照“能改则改， 能混则混”的原则，集团正加大开放合 作力度，积极引入战略投资者，着力引 入权益资金，改善资产负债结构。针对 短期负债占比高，流动性风险极大局 面，云天化集团创新融资方式，多渠道 融资，防范资金风险，力争通过一到两 年的时间，改善企业基本面。 周春梅透露，云天化集团未来将围 绕“打造具有全球影响力的绿色产业集 团”的发展愿景，抢抓机遇，实现经营发 展再上新台阶。财务团队将持续推进 管理会计应用，融入生产经营的过程中 创造价值，为实现集团的战略目标作出 贡献。

本报记者 韩福恒