为什么要做预算准备？

我们在做事情时，一般就怕两种情 况：第一，方向错了；第二，原地不动。就 如笔者所见的一家公司来说，天天喊业 财融合，但迟迟没有做，就属于第二种问 题。但这个还不是最可怕的——如果预 算实施的方向错了，这才是最可怕的。 预算的目的到底是什么？做过预算 的同仁，可以张口说出很多，比如：制定 计划、交流思想、协调活动、资源分配、责 任主体确定、授权、建立控制系统、绩效 评价、激励员工参与经营并提高业绩等。 其实，上面说的这些目的，一般企业 做预算的时候，都做了。但为什么做了 以后，预算控制作用往往没有发挥？为 什么很多企业，即便建立了预算机制， 在 实际经营中仍旧遇到了这样或者那样的 老调重弹的问题？ 笔者经过观察，发现了一个问题， 就 是预算准备的“方向错了” 。从财务管理 的时点管理来看，分为3个，即事前、事 中、事后管理。 之所以分为3点，是为了针对管理成 本而言。事后管理的成本显然最高，而 且有的时候都不是付出成本就能够解决 的问题。所以，事前管理就应运而生， 预 算工作其实就是一个事前管理的工具。 进一步来说，任何工具的实施，都是 需要准备的。预算工作的准备，也不例 外，实质上就是为了日后实施阶段的有

序展开。所以，在预算启动前，各项准备 均需要分步骤地展开。下面笔者就分别 讨论下从财务思维和业务思维下，预算 启动要做哪些准备工作。

为何需要业务逻辑？

从财务思维来出发，笔者认为，预算 启动要做如下的准备。 一是预算宣讲。确定董事会经营目 标、预算目标、战术确定、资源保障、预算 项目负责人、预算人员体制、以及预算时 间表。二是预算启动会：预算组织人的 确定、预算编制方法以及预算体制分工 的宣讲。三是资料准备：预算表格设计、 本年指标的实绩数据整理。四是预算培 训：预算编制方面问题收集、整理，然后 展开培训。 以上的各项步骤，可以说是中规中 矩。但预算工作最重要的目的，其实是 从数据着手，通过事前、事中、事后环节 进行各项控制。 如此的话，我们来反问几个问题： 数 据包括什么？控制什么？怎么控制？财 务的职能是核算、反映、监督，这个怎么 理解？预算启动到底应该建立在财务逻 辑上，还是业务逻辑上？ 说到业务逻辑，我们就要知道业务 到底需要什么。 这个逻辑是非常重要的。之所以叫 “业财”而不是“财业”，就是要求财务工 作中很多事情的出发点，一定要以业务 逻辑来出发。那么，业务需要什么？笔 者认为包括但不限于以下几点：事前的 基于数据和业务逻辑的建议；事前的项 目可行性的讨论参与；财务建议一定要

基于数据，不论是内部数据还是外部数 据；事中的财务数据和非财务数据的跟 踪，以及建议甚至预警；事后的复盘、建 立知识管理体系，实施培训，进而完善 IT系统。所以，在业务思维下的预算启 动工作，一定要包括“屋内外”的事情。 所谓内，就是财务本身的预算准备；而所 谓外，就是非财务方面的准备。 在一定程度上，可以这么定义：预算 启动，不是着眼未来而是反思过去。反 思过去的目的，是为了在将来不要重蹈 覆辙。因此，从业务思维出发，当年预算 得失的总结，则处于格外重要的地位。 哪些得失呢？无外乎下面的几点： 资源分配的得失总结，以及数据分析。基 于上述分析，在已经确定来年战略目标和 战术打法的基础上，如何科学地分配资 源，并且跟踪投入产出？如何把本年的 “直接经验” ， 转为来年的 “间接经验” ？

从十一个方面进行反思

也许上面这么阐述，有些理论化， 那 么我们通过下面的一些思考层面的举 例，从业务思维出发，反思本年的一些做

法，是否需要在来年的运营管理中予以 调整，并且反映在预算数据里。 一是你对所在行业了解吗？对所在 的企业了解吗？企业的供应链问题和资 金流转问题，是否符合行业特点？是否 对库存管理造成困扰？是否导致了自有 资金的占压？这个问题，在来年如何扭 转？二是企业是否实施了以项目为单元 的预核算体制，怎么实施的？三是是否 所有的预算单位都懂得如何进行指标分 解，相关的培训是否到位？四是企业决 策管理层是否懂得什么是有所为和有所 不为？五是在有限的资源分配前，是否 明白“重要且紧急” 和“重要但不紧急” 之 分？六是企业发展到什么阶段，需要启 用业务伙伴（BP）机制，以及启用BP机制的 风险把控点？七是是否所有岗位都要进行 量化考核？哪些部门人员应该计算人效 比？以及如何结合财务数据编制预算？八 是哪些部门需要激励？采用什么激励手 段，以及如何设定预算指标？九是企业的 协同效率如何？是否在组织架构或者培训 机制上进行调整，以实现项目实施细节的 协同？十是预算数据，包括财务和非财务 数据的显性成本有了，隐性成本如何体 现？十一是自由现金流是指什么？应该 如何通过运营调整而改善？ 其实，可以总结的得失要点，还有很 多，上面只是针对共性的问题作了简要 的总结。回到主题，预算的目的，是为了 落地。而落地与否，应该基于之前各方 面财务和非财务数据反映出的问题，进 行总结和策略采用上的调整。然后才是 通过预算这个工具，来对组织运营效率 进行监控。因此，预算的启动，起点不是 财务思维，而是先要从业务思维切入。

作者：吴宁