财务共享服务中心将不同国家、地点 实体的会计业务拿到一个共享服务中心 来记账和报告，这样做不仅保证了会计记 录和报告的规范、结构统一，而且由于不 需要在每个子公司和办事处都设财务岗 位，节省了系统和人力成本。随着财务会 计与管理会计的分离，财务共享服务中心 成为一种趋势。
关键因素
笔者认为，以下几方面内容制约着共 享中心建设的成败。 一是合理确定实施共享的内容与范 围。在业务内容和范围上，应选择那些重 复性高、劳动密集型、能够实现、容易见效 或者已经具有标准化工作流程的财务业 务，而后再逐步将财务共享服务范围扩大 到管控性财务职能和战略性财务职能上， 例如财务分析、预算决策等。 二是高级管理层、员工的认同和大力 支持。财务共享服务中心的建设耗时较 长，投入的精力较大。因此，其建设必须 得到高级管理层的认同和支持，减少由资 金和信息化技术不足带来的风险。应注 意与员工持续沟通，做好必要的培训和管 理工作，让员工充分理解财务共享服务模 式。 三是财务共享服务中心的领导者至 关重要。其是否具备果断处理问题的能 力、战略性的思维能力、团队合作与沟通能 力、服务文化与意识的创造能力、充分理解 客户的需求能力等，都将影响到未来财务 共享的成败。这也是一个理想的财务共享 服务领导者必备的一些素质。财务共享服 务的领导者产生的途径可以从内部产生， 也可以从外部招聘，不论是从内部还是外
部产生，标准应该都是一致的。
利弊分析
财务共享服务中心是企业集团组织 会计核算的新模式，它的成功运用，满足 了标准化、大批量会计核算的需要，提高 了企业集团的运营效率，降低了企业非核 心业务的成本。其他优势本文不再赘述， 主要陈述有关缺陷，引起管理者关注。 一是与业务部门隔离，沟通交流困 难。事实上，在实施共享服务后，财务人 员和业务人员原有的沟通机制被彻底隔 离。基于流程和业务分工的财务作业模 式，使单据随机分配到每个业务处理人员 手中，业务人员面对的不再是固定的财务 人员，而是经过整合的财务共享服务中 心。将部分财务职能缩至统一中心地点， 使财务部门的触角缩短，进而与业务部门 间产生沟通问题，原本应进行的面对面沟 通成为不可能。因此，财务共享服务机构 的建立应考虑到这一点。 二是财务共享服务中心集中了大量 简单、重复性的操作，容易使员工陷入复 杂和繁琐的操作流程，从而导致团队的不 稳定、人员流动率增高。 三是适应能力不足。财务共享服务 模式在组织、流程设计上的基本前提假设 是公司的业务内容、运作模式和流程，不 存在结构上的巨大改变，只是在现有流程 的基础上进行革新和优化。当企业的经 营模式发生巨大变化或有新的业务要求 会计及时支持时，财务共享服务模式的适 应能力将受到巨大的挑战。 四是不利于员工的职业发展。由 于高度的分工细化，使得对于会计个体 而言，其业务处理涵盖面过窄，长期来 看，对于个人和组织都会造成不利影 响。对于个人而言，单一、专一的细分
会计岗位将个人定格为会计操作工，会 计人员视野受到限制，无法获得全盘的 财务会计认识，降低了工作积极性，这 样会使得员工产生消极情绪，或者干脆 选择离开组织。 五是员工的业务视野拓宽受到限 制。会计服务是一项知识服务，需要会 计人员具有基本的会计基础和专业判断 能力，财务共享服务通过业务流程开展 日常业务，受限于高度细化的职责分工， 会计人员过分关注于自身的业务流程， 视野必然受到局限，业务的敏感性会降 低且容易忽视客观实际的变化，无法从 公司整体价值链的角度看待问题，难以 满足客户的需求。
后续管理
在财务共享服务中心模式下，如何做 好企业的管理工作？笔者认为，应从两个 方面入手：一是整合提升企业集团整体财 务管理水平和架构；二是不断提升财务共 享中心自身建设。 企业必须针对共享中心建立一套完 整的财务管控体系，主要包括营销财务、 子公司财务、成本控制等内容。只有拥有 完善、规范的财务管控体系，企业在制定 战略和财务需求时，信息才可以直接传达 给业务单位。 企业必须要保证整个单位产生的任 何一笔费用都经过财务系统，并且经过有 关部门给予审批。这种方式可以针对企 业所有的费用都进行实时的控制，有关部 门还可以针对企业实时的消耗和预算进 行对比，为企业节约资金创造条件。 企业中出现的各项资本性支出，可以 通过共享服务中心准确无误反映给企业 的财务部门，以及企业的高层决策部门。 这种方式可以让企业针对所有的资本性 支出都给予全程的控制。 服务共享中心将向内部顾客——各业 务单位和其他部门收费。服务共享中心必 须根据服务的所有相关成本向业务单位收 取费用，使服务共享中心向业务部门收取 的费用能弥补所有支出。这样可以使服务 共享中心不再是企业的一个成本中心，虽 然它还不能产生利润，但它起码必须做到 收支平衡，使它真正成为共享服务部门。 服务共享中心要与内部顾客建立伙 伴般的合作关系。对服务共享中心而言， 应该将业务部门看作自己的顾客, 尽力 满足它们的要求；对业务单位而言，有责 任和服务中心一起确定自己的需求，更好 地提高效率和服务水平。王之君 强宝麟 方圆/文