榆林神华能源有限责任公司（下称 “榆神能源” ）是一家以煤炭生产、加工、 运输、销售为主要业务的综合能源企 业。笔者认为，对一个企业而言，省下的 钱就是赚来的，因此管控成本费用就是 增加利润，是公司的第二利润源。
要革新思想
只有认识到位，经营管理才有目标， 经营措施才有实效。 低成本战略是公司发展之源、活力 之泉、制胜之宝。笔者认为，要树立“投 入是为了产出，产出是为了效益”的理 念，既要控制好当期的成本费用，又要兼 顾长远发展，算好投入产出的大账；要树 立“谁配置资源、谁消耗资源，谁承担成 本管控责任”的理念，使成本管理责任真 真正正落到实处；树立“现金为王”的理 念，通过改善资本结构、控制流动资金使 用，减少资金占用，从而提高企业资金的 使用效益；推进成本费用管理，树立“精 细化管理”的理念，建立成本责任体系， 将成本管理责任横向落实到各职能部 门，纵向落实到区队、班组和员工，使得 人人头上有指标。个个身上有任务，逐 层传递压力，逐层激发活力。要牢固树 立“厉行节约、杜绝浪费”的全员成本文 化，提高员工的节约意识和效益意识， 使 成本领先战略真正落地生根。 要树立成本管理不是单纯地降低、 简单地节省，不是不花钱、不消耗，而是 要花得合理、花得有效，要有“好钢用在 刀刃上”的理念。只有树立了正确的理 念，工作行动才有方向、动力和效果。
要加强战略层面的成本管控
企业经营从项目规划、基本建设、 生产运营、销售管理等各个环节、各个 关键点都在成本费用管理流程的控制 之下，绝不能出现“管理真空”。笔者认 为，要逐步规范成本费用管理制度，加 强全员成本控制意识；要逐步建立完善 成本费用定额体系，确定科学合理的消 耗定额及劳动定额，实现成本费用事前 预测、事中控制和事后分析考核的全过 程管理。 企业产品成本的高低，很大程度上 取决于固定成本，而固定成本很大程序 上又取决于企业初始的投资。因此，在 基本建设投入的初期，就要加强战略成 本费用的管控，积极倡导技术创新，加强 生产组织，优化生产和项目设计，采用先 进成熟的技术和工艺，大力压缩非生产
性投资，从而减少投资总额，为降低后期 的生产运营成本奠定扎实的基础。要提 高关键进口设备和配件的国产化水平， 降低设备成本；要严格控制工程质量和 造价，降低生产环节中的折旧、利息等不 可控成本；要加强对工程施工、设备供应 等的招投标管理，严格执行招投标制度， 扩大招投标范围，完善招投标管理流程 和评标标准，从而降低设备采购成本， 节 省建设投资。
要加强生产运营环节的成本管理
在战略层面的成本确定后，生产经营 环节的成本也不能忽视，它涉及的点比较 多、线比较长、面比较广，管理环节复杂， 极易造成损失和浪费。因此，在生产运营 环节要大力开展技术创新，合理组织生 产，优化设计方案，促进成本降低。 具体来说，一是要优化矿井工程技 术参数设计，减少开拓工程量，降低工程 成本；二是要探索新技术、新工艺、新设 备的应用，有效提高资源回收率；三是要 优化矿井供电系统设计，控制工业广场、 地面设施设备和非生产用电量，降低电 量消耗，提高设备运行效率；四是要强化 设备管理，建设完善设备管理的信息化 平台，对设备进行全寿命周期的跟踪管 理，提高设备利用率、完好率；五是在物 资供应上要严格采购制度和流程，建立 供应商档案及准入制度，建立健全采购 招标管理，扩大招标范围，降低物资采购 成本；六是要坚持量本利的平衡，加强购 销联动，灵活定价政策，适时调整购煤品 种和价格，提高盈利水平，实现全年任 务；七是要科学合理进行定编定员，本着 “效率优先、兼顾公平”原则，突出岗位导
向、业绩导向的分配理念，适度拉开薪酬 纵向和横向差别，强化薪酬与贡献、工作 环境的对应关系。
加强非生产性支出 和七项费用管理
应强化全面预算管理，体现预算刚 性，用预算指导经营行为，做到事前计 划、过程控制、结果分析。加强资金管 理，合理安排资金节点，充分利用间歇资 金，加强应收款项管理，对在本地销售的 煤严格执行预收款政策，降低财务费用， 增加资金收益。合理利用国家财政税收 政策，做好西部大开发政策优惠政策享 受，积极筹划个人所得税、土地使用税、 房产税、印花税等税种，最大限度减轻税 负，创造税务价值。深入落实“两压、双 控”措施，控制非生产性支出；加大资产 和产权管理，实现保值增值；引入市场机 制加强物业和后勤管理，提高服务质量， 降低服务费用；广泛发动员工献计献策， 为节支降耗提出合理化建议，鼓励员工 “五小”发明和革新创效活动。 神华集团公司历来十分重视 “七项费 用”管理。对“七项费用”的管控，不仅是 经济问题，更是政治问题。榆神能源坚决 执行中央 “八项规定” ， 严格执行各项财经 纪律，消除“车轮上”的腐败，杜绝“舌尖 上”的浪费；继续完善行政管理，规范七项 费用核算；完善审批制度和流程，充分利 用信息化网络平台进行宣传，统一招标采 购办公用品，节约纸质材料消耗；加强单 车核算水平，严格用车修车审批程序， 不 得突破预算；控制接待范围和接待次数。 通过一系列控制措施，使七项费用指标严 格控制在集团公司核定的预算范围内。■刘建/文