当前，传统的百货零售业面临新零 售的冲击和业内的同质化竞争，竞争越 发激烈；而旅游产业可谓炙手可热，但面 临的竞争也在进一步加剧。面对着叫好 不叫座、人多不挣钱的局面，有人说，旅 游业正陷入了 “发展怪圈” 。 然而，作为一家以商贸和旅游作为 核心主业的企业，北京城乡商业（集团） 股份有限公司（下称“北京城乡” ）却接连 交上了一个又一个漂亮的答卷。该公司 的财务报告显示，2018年，实现收入19.2 亿元、利润5866万元。这一切，应该归 功于近年来该公司坚持改革创新，转型 发展战略思路的谋篇布局。
练内功 蓄动能
经过多年的发展，北京城乡目前已 经成为了以投资商贸、旅游服务业及相 关产业为核心的产业集团公司。在 2017年3月，在先后完成了资产、业务、 人员整合等相关工作后，其明确提出了 紧贴“京津冀协同发展，瞄准首都核心功 能定位”的发展新思路。 围绕这一思路，目前，北京城乡正在 积极探索“两步走、两手抓”的工作布局： 一方面，集团公司主业传统零售业把工 作重点放在了优先发展社区商业上；另 一方面，旗下企业新华旅游则在战略选 择与实施路径上下功夫。 企业发展规模越来越大，业务越来 越复杂，背后的资金支持都是必不可少 的，这也为财务工作提出了不小的挑 战。而如何应对可能出现的资金供应不 足，甚至资金链断裂问题，内部一系列的 风险防控就必须根扎得牢、盘立得稳。 两个账户是集团公司立足实际，不 断探索下总结出的工作方法。即以总经 理为组长的资金集中管理领导小组，下 设各个工作机构；以集中管理为核心， 明 确出“收支两条线”；以“余额管理”为主 线，严格区分出“收入账户”和“支出账 户”两个账户。 伴随着每个公司不断发展壮大，当 自有资金明显不足时，寻求外部资金都 是一个常态化的事情。而在打通外部 融资渠道，解决资金缺口中，也意味着 风险的存在。 北京城乡财务总监相东明表示，目 前，公司经过评估资金结构、资金成本、 财务杠杆利益等方式，将对外融资主要 分为公司债券与银行借款。这也就使公 司面临着资金结构风险和偿债风险的双 重风险。为此，他们根据市场利率变动 及融资成本，立足资金预算及公司业务 发展情况，制定科学合理的融资方案， 对 融资方式进行科学论证，形成可行性研 究报告。同时，定期进行财务分析，及 时获悉企业的资产分布及负债水平，判 断资产负债率、流动比率及利息保障倍 数等指标分析公司的营运能力及偿债 能力。
在防控风险中，健全完善的财务管 理制度也就是其中的“根”。根扎得越 牢，也就意味着防控的效果越好。对于 这一点，相东明表示，企业不断加强财务 人员业务培训及职业道德教育，对于不 相容的岗位坚决实行财务分离，同时他 们还把外派财务总监纳入集团公司财务 人员编制，代表集团公司对下属公司行 使财务管理职责，为真实反映企业的财 务状况、杜绝会计作假行为提供了制度 保障和人员保障。 此外，自2012年起，他们还聘请外 部咨询公司，按板块形成了《内部控制管 理手册》《风险控制手册》和《内部控制评 价手册》。 结合集团公司的发展实际，北京城 乡逐步对部分原有制度进行重新梳理和 修订，制定出了《投资项目后评价管理办 法》《违规经营投资责任追究制度》，从而 规范公司经营投资行为，实现了国有资 本保值增值。
夯基础 谋融合
在相东明看来，业财融合不仅仅是 一种管理的意识和理念，更应该渗透于
集团公司的整体管控之中。 相东明表示，在北京城乡的领导班 子分工中，由财务总监分管计划财务部 和运营服务部两个部门。由同一领导分 管业务部门和财务部门，更利于两个部 门深入协同。其目的就是要发挥业务、 财务的“双轮驱动”的作用，合力助推企 业管理水平再上新台阶。 业财融合，融的是工作，转的是思 路，变的是方式。立足于战略规划、经营 计划、业务运营3个核心阶段，该公司迅 速拉开了一系列的变革大幕。 在转变经营模式方面，在国盛公 司重组分立、燕兴公司与华文公司联 合组建大资产管理公司初期，北京城 乡的财务部门与业务部门对接，共同 探讨实施的困难、可能性、可行性，共 议解决的渠道和方式，有效整合了企 业资源，显著降低了运营风险；在集团 发展社区商业重大发展项目上，财务 部门与业务部门共同探讨和制定新开 便利店的可研方案，包括开店的选址、 店面陈列、商品布局、服务业态、信息 系统、收银管理等内容，为集团公司战 略决策提供相关支持。 在调整经营计划方面，北京城乡将 财务作为主导部门，根据集团的战略定 位和发展目标，会同战略发展部、运营管 理部等部门共同编制“十三五”规划，并 对每个部门的计划编制进行判断和评 价；发挥财务的职能优势，从预算编制阶 段到预算审核阶段，都由财务部门参与 协助，提出合理化建议，保证制度的科学 有效。企业的运营效率、管理效率都得 到了明显提高。 在实现管理升级方面，北京城乡坚 持“3个结合”，做到财务分析与经营实 际相结合，与公司决策相结合，与业务监 督相结合；实现了“2个转变”，做到由成 本核算向成本控制的转变，由以财务导 向的成本控制转变为以战略和经营为导
向的成本控制。 相东明表示，通过业财融合，不仅实 现了1+1>2的联动效果，也实现了整个 公司从粗放型管理向精细化管理转变， 为充分挖掘管理潜力、向管理要效益激 发内部管理活力.
高站位 拓空间
当前，国家大规模减费降税措施为 企业带来了新的发展机遇，也为企业带 来了新的发展空间。怎样在这轮发展机 遇下拓展更大的空间，也成为摆在北京 城乡面前的一个重要课题。 相东明表示，他们把深挖政策红利 作为当务之急的大事和要事，高度关注 国家出台的减税降费政策，及时跟踪、搜 集各级政府部门出台的各种优化营商环 境及政府减费降税政策，同时积极对接 各项政策，做好政策的落地，寻求降低运 营成本的空间。通过集团公司对各方面 政策的整体把握和战略布局，也真正实 现以政府收入的“减法”换取集团公司效 益的“加法”的效果。 在企业的发展步伐中，财务管控仍 然是挖掘企业可持续发展空间的一个 “金钥匙”。而打造一把金钥匙，不仅要 有周密的战略部署计划，同时也要有配 套的完善措施。 相东明说，下一步，北京城乡会继续 加强集团财务管控，继续深化业财融合， 继续加强财务信息化建设，全面提升核 算、财务分析与运营管理的业务分析协 同，继续加强财务队伍建设，为公司发展 提供保障。 想要冲击千亿商贸旅游事业，对一 个商贸旅游型企业提出的要求是多方面 的，但是从今天的北京城乡来看，他们已 经逐渐找到了适合自己发展的新路径和 新方法，而且在业财融合上的新探索， 也 为他们的发展蓄满了更多的能量。