2014年下半年以来，由于全球金融危机继续深化、国际地缘形势变化及美国页岩气革命等因素，原油价格出现了断崖式下跌，全球石油行业进入严冬， DG油田在2015年首次出现了亏损，企 业可持续发展面临着严酷的形势。在压力倒逼之下，DG油田的财务系统通过重塑自身职能定位，积极开展价值管理工作，不断推动企业提质增效，2018年上半年，顺利扭亏为盈。

一、研判形势提出发展战略建议
DG油田是地处渤海湾的老油气田， 已勘探开发50余年，在低油价寒冬骤临时，公司的财务系统主动作为，从宏观和微观层面积极参与形势分析研判，并积极提出应对之策。公司财务系统应用SWOT 分析方法，进行科学详细的分析，并提出了有针对性的战略发展建议，为公司战略规划的制定提供科学依据。
（1）具备的优势：DG油田虽然进入勘探开发中后期但仍然有丰富的资源总量基础；油气田企业产业链比较完整，有较大的调整回旋余地和一体化发展优势；有雄厚的技术创新实力，掌握和突破了诸多国际领先的油气勘探、开发核心技术，自主创新能力和核心竞争力显著提升；有以“苦干实干”“三老四严”为核心的宝贵的石油精神财富等。
（2）存在的劣势：管理体制机制

尚不完善，协调成本高、经营效率低， 竞争机制和市场化观念有待加强；老油田已进入二次采油阶段，部分进入三次采油阶段，采油成本大大上升；成本费用中折旧、人员等固定性支出占比达到70%，控制难度大；资产规模结构很不合理，部分资产创效能力低下，资产规模和油气生产规模也不相匹配等。
（3）面临的机遇：石油作为我国重要的化石能源，一定时期内其需求仍将稳定增长；石油对外依存度已经超过60％，石油自给能力仍需合理保障；随着国家“一带一路”战略的全面展开， 给我国石油产业“走出去”战略的实施带来了机遇；中央深化国资国企改革， 特别是“三去一降一补”政策要求的落地实施，油气体制改革的快速展开，将为油气田企业带来新的发展机遇。
（4 ）面对的挑战：资源劣质严重，资源接替矛盾突出；石油企业发展特定的历史背景造成不良资产多、机构冗员多、资产规模大，还有企业办社会的沉重负担等，造成发展后劲不足；新的环保法等对环保要求高，生产经营压力大，等等。
针对上述优势、劣势、机遇和挑战，DG油田公司提出以下发展建议。一是坚持稳健经营。在低油价形势下， 坚持效益产量为本，注重投资回报水平，转变发展方式，突出效益导向。二

是有效管控成本。坚持低成本发展战略，优化资源配置，强化市场意识，最大限度降低生产经营成本。三是持续深化改革。通过深化改革，破解油田发展结构性矛盾，解决历史性问题，从根本释放油田发展的活力，提高全要素生产率。四是谋求技术创新。大力推进以科技创新和管理创新为核心的创新战略， 充分发挥创新的驱动作用，用科技创新和管理创新双轮驱动指导增储稳产、降本增效，延长油田发展的生命线。

二、创新管理提升公司治理能力
（一）现有财务管理模式的不足
（1）由于油气资源劣质化，投入与产出日益不平衡，倒逼企业必须加快结构调整、优化资源配置、强化过程控制，探索投资成本一体化管理模式，实现效益开发、效益生产。
（2）油气上游业务对生产成本的控制采取的主要方式仍是自上而下、逐级分配的方式，采取的方法仍是以增量预算法为主。由于油田开采方式、生产因素的不断变化，这一方法已逐渐缺乏可靠性、准确性和公平性，而且在新的形势下，公司经营逐渐向质量效益可持续发展进行转变，因此，需要建立一套适合油气田特点且公平、合理的预算模型。
（3）财务管理与生产经营有机结合还不够紧密，需要建立更加有效的控制方法和分析手段，创新业务需求与价值匹配有效联动的管理模式。
（4）资金预算还不适应生产经营动态变化的需要，对于市场变化带来的风险控制力不强。公司需要建立资金预算由应对内部考核向面对市场实战的转折，坚持凭效益配给资金，强化事前预估与谋划，量化与优化经济活动的质量、效率、效益等管理目标和容忍值， 突出动态预警分析的灵动性，模拟决策方案，主动应对和有效降低市场变化带来的风险。
（5）各个生产经营系统间信息互动性不强，借助互联网技术和开放式平台，按使用者需求将散点数据自动集合成分析信息，为决策所用，实现信息对称、资源共享的可视化环境。
（二）开展管理创新发挥价值引
领作用
针对以上问题和不足，DG油田公司分别开展了效益优化模型的研究与应用，以及构建生产经营一体化管理模式创新，努力破解发展难题。
1．研究应用效益优化模型（见图1） DG油田公司开展了油气生产业务
效益优化模型研究与应用工作，以油气成本预算为突破口，从油气生产业务出发，结合生产实际确定价值动因，建立开发生产管理等目标与预算项目的经济关系，进而建立预算模型，然后运用管理会计工具进行效益分析，实现动态优化调整。并且构造了基础库关联模型， 建立预算体系框架，形成了一套适应上

游油气生产预算测算的数学公式。通过开展价值工程和价值分
析，把油气开发生产动作和经济结合起来考虑，在确保生产条件、安全环保等必要功能的前提下，求得最低成本。财务分析方法也由对工作量和价值量的绝对值对比和差额比较，改变为关注目标运行的质量、效率和效益的风险变化，有针对性地对成本抑减和成本改善提出管理建议。
2．研究制定了生产经营一体化管理新模式
在研究建立效益优化模型的同时，DG油田公司财务系统坚决落实业务与财务融合原则，着眼于
“提效率、增效益”总体目标，通过管理体制机制创新，建立以经济效益为中心的生产经营一体化管理模式。具体来说，就是构建以四大体系、十二项具体举措为核心的“四位一体”管理模式， 如图2所示。
通过生产经营一体化管理模式的创建，促进公司经营决策更加科学高效、经济运行更加合理顺畅、效益评价更加准确完善、绩效考核更加客观公正，使公司各业务单元步入“无效变有效、有效变高效、高效再提效”的良性循环，进一步提升公司整体运转效率和经济效益。

三、价值引领结出丰硕成果
通过运用价值管理新工具新方法， DG油田公司不仅走出了持续亏损的不
利境地，而且在勘探开发、规模结构、管控模式、发展方式上取得了较大的进步，可持续发展的基础更加扎实，发展后劲十足。
（一）创新驱
动，破解了勘探开发难题
（1）创新实

图2 生产经营一体化管理模式

管理。改变传统的油气预探—油藏评价—产能建设“接力棒”运行模式，将其整合为一个专业相近、管理相通、目标相同的“大勘探”价值体系，探索创建增储建产一体化管理新模式。2016年实施以来，钻井成本比计划下降10%， 探井成功率达到64%，发现百吨井14 口，新增储量区产能建设内部收益率15%。管理成果荣获第二十四届国家级企业管理现代化创新二等奖和集团公司2017年管理创新一等奖。
（2）全面启动开发生产“五场” 建设。以提质量、提水平、提效益为目标，突出“抓注水控递减、抓攻关提采率”两大重点，开拓“新战场”，实施新区建产工程；重构“渗流场”，实施老区稳产工程；建设“井丛场”，实施工厂化作业工程；攻关“试验场”，实施技术储备工程；发展“数字场”，实施大数据提效工程。通过以上举措， 2017年自营区综合含水率下降1个百分点；自然递减率16.2%，为近十年来最低。公司全年超产原油0.78万吨、天然气1.89亿方，稳油增气成效显著。
（3）大力推进“王徐庄”数字油田建设。以“港西模式”为基础，在所属第二采油厂开展了以数据实时采集、场站集中监控、故障自动预警、单元优化整合为核心的数字化集成建设，实现了王徐庄、羊二庄油田中小型场站无人值守、大型场

图1油气生产业务效益优化模型

施增储建产一体化

站少人值守，生产班组和用工人数分别减少30%，人均油气产量和管理井数分别提高50%，在2016年全国两化融合大会上荣获“突出贡献奖”。
（二）动态优化，加强了投资计
划管理
（1）全方位优化投资规模。坚持效益优先、先算后干的经营理念，强化一体化协同管理，从方案设计部署、井位论证优选、经济效益评价、施工建设跟踪、生产运行管理等全方位优化入手，通过精细“四算”（匡算定规模、细算定方案、复算定计划、精算定实施）、严把“四关”（专家审查关、风险控制关、估概算审查关、设计变更审查关），深挖自主优化控投潜力，有效节约了项目投资。2017年，整体投资规模较2014年下降20%。
（2）全过程控制投资节奏。坚持以经济效益为标准筛选项目、以动态评价为依据调控投资、以监督考核为手段强化管理，对勘探开发项目分区块和单

井，按不同油价、不同收益率先后进行四个轮次精细测算，在“沙盘”上推演出最优效益方案，并结合油价变化趋势优选实施效益高、质量好的项目，持续提升投资效益。2017年经济评价覆盖率100%，内部收益率保持8%以上。
（三）管理提升，释放了降本
增效活力
（1）推进经济运行新模式。着眼于建立油价、产量、成本、效益“一体化” 经济运行机制，应用边际分析方法，在所属第三采油厂按照吨油运行成本、吨油操作成本、吨油生产成本、吨油完全成本四条成本线，将油井划分为五类效益井，明确了“稳定一类井、巩固二类井、改善三类井、提升四类井”的总体优化原则，针对不同类别油井分别采取不同治理对策。2017年初步运行后，该厂吨油操作成本实现“硬下降”。
（2）推广价值管理新方法。着眼于加快财务职能转型、提升决策支持能

力，在预算编制、效益优化、过程控制上研究形成了“一个平台、两个方法、三个模型”，为DG油田连续四年超额完成利润奋斗目标提供了有力支撑。其中，“一个平台”即统一的协作处理业务、信息同步共享的财务管理平台集群，“两个方法”即资源消耗与目标效益评价方法、油井措施作业效益评价方法，“三个模型”即预算编制模型、效益优化模型、修井控制模型。
（3）推行资金管控新政策。发挥联合清欠合力，研究建立了“一核、两翼、三主体、一平台、全过程控制”的清欠一体化管理新模式，4年累计清收资金约35亿元；充分利用良好商业信用，研究制定现金折扣、延迟付款、配置商票“三位一体”的资金支付新政策，年节约财务费用3600余万元。

（作者单位：大港油田公司）