陈双双

一、预算管理和对标管理融合的基础和优势
（一）两者融合的基础

1.两者“目的一致”。预算管理是企业对未来经营规划的一种经费安 排，通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而改善和调整经营活动，最大程度地实现战略目标。对标管理则是企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。因此，两者的目的是一致的，即促进企业降本增效，提升经营管理水平，实现企业发展目标。

2.两者“ 载体相同”。预算管理通过各项成本指标、经营指标、费 用指 标等预算产生生产成本预算表、销售预算表和费用预算表等未来经营业绩 “成绩单” ； 对标管理则通过设置经营成果指标、效率指标、效益指标等与先进企业进行比对， 寻找差距，分析原因。两者借助的载体是一致的，均通过“ 指 标”这一要素来实现管理的目标，甚至很多预算指标的实绩数值是计算对标指标的“ 因子”，所 以“ 指 标”是两者的共同载体。
（二）两者融合的优势 1.企业资源合理利用，降低管理成本。预算和对标工作都是通过分 析相应的“ 指 标”来 达到控制管理目标。这些指标数值的选取、测算具有高度的相关性，若分开由两个部门来操作，势必造成人力资源的重复投入， 且增加了部门之间的沟通成本，降低了管理效率。

2.融合预算管理，可加强对标工作的过程管控。对标管理以先进企 业的标杆值为目标，在不断追赶标杆值的过程中，企业需要时时关注对标指标实绩数与标杆值的差距和变化趋势。结合预算管理，部分预算执行数可直接量化对标指标的实绩数；预算执行差异的原因分析可应用于对标差距分析，加强对标的过程的管控能力。

3.融合对标管理，可拧出预算编制的数据水分。部分基层部门在预 算编制过程中会刻意拉高预算金额，形成“先报好过报好，多报好过少报”的预算编制思想，经过层层上报，无形中造成预算数据虚高。而对标管理则是拧出预算水分的利器，参照标杆企业的先进指标，通过横向比对，预算指标数据的合理性和科学性便清晰可辨。

4.两者融合， 使目标和考核得到统一。预算管理是根据 企业发展战略确立经营目标，对标管理则是以赶超先进企业为目标，两者融合后，可协调彼此的目标差异，最 后确立
统一的企业管理目标。同时，对标指标与预算指标达到融合，能使对标考核和预算考核两根指挥棒统一起来，避免重复考核。
二、预算管理和对标管理融合的构想
不少企业已经逐渐意识到融合两种管理方式的优势，并开始重视探索融合之路。笔者认为，职能融合是基础，指标融合是核心，流程融合是关键，系统融合是支撑。首先，将两者的管理职能在组织机构上进行合并，并打造适用于两者的统一指标体系， 再在两者的管理流程中应用融合，最 后通过系统融合来支撑机制的整体运行。这四个部分相互作用，实现预算管理和对标管理的深度融合。如下图所示。

（一）优化组织机构，完善管理体系企业应自上而下建立一套完整的组织架构和管理体系，组织架构应当包含四个层次，即领导小组委员会、管理办公室、各 部门和各岗位。领导小组委员会全面领导本单位预算和对标工作，确定工作思路和方向，负责整体工作推进。管理办公室负责具体工作指导，统筹各部门工作开展等。各部门做好日常预算编制、调整，对标分析、控 制等，落实改进举措。各岗位关注岗位要点，参与预算和对标工作，实现自我管理。通过四级联动，形成“目标引领、 逐级预算和对标、责任到岗”的管理体系。
（二）指标体系相互融合
指标体系的相互融合是将对标指标和预算指标重新揉合成一个基础指标体系，实现对标指标可预算、预算指标可对标。具体分为三个层次： 一是分解对标指标纳入预算指标体系。一般对标指标以比率为主，将对标指标中分子、分 母里 所 含 数 量 、金额、业 务 量 、人 数等指标分解至最小指标单位，与预算指标一一对应，构建一套指标体系。通过预算编制便可得对标指标的预算数。二是对照对标指标标杆值来确定预算目标。选取优势企业评价业绩类指标的标杆值作为参照，结合企业自身战略目标，形成总体预算目标。三是将预算定额标准与对标标杆值相融合。预算定额以历史平均值、最 优值作为标准，将标杆值引入预算定额体系。不同的预算指标可选取不同的数值作为定额标准，使预算编制更有针对性、 可比性、 可控性。
（三）预算与对标的流程融合
预算与对标在流程中应用融合，既能发挥对标的导向作用， 又可实现预算的管控作用。以预算流程为例，在预算编制和调整环节，一方面，可对比标杆值确定预算目标或预算标准，并且有效拧出预算数据的水分，解决预算编制过程中的博弈心态；另一方面，通过预算编制也分解了本年度的对标任务。在预算分析和控制环节，同一套指标体系内，预算实绩执行数可用来分析对标追赶进度，而且对标指标的改善步骤可具体落实到预算控制和执行中。在预算评价和考核环节，预算指标和对标指标相互融合后，可选择部分核心的指标作为业绩评价的依据，设置预算执行结果和标杆执行结果两个维度进行评价，从而提高考核效率，促进考核结果真正落实。
（四）借助预算信息系统，实现对标信息管理
为避免信息系统重复建设，对标信息管理系统可直接在预算系统内进行开发，实现数据采集、数据提取、数据分析、数据输出等信息一体化管理。同时，应建立对标指标数据库，导入信息系统，实现与标杆企业的实时比对，提高数据分析的准确性和及时性。
预算管理和对标管理的融合需要企业经历一段时间的“磨合”，并根据内外环境的变化不断地调整，从而达到最优状态。通过融合，二者由原来的“ 并 列 ”运 行 变 成“ 并 轨 ”运 行，发挥出“1+1﹥2”的管理优势，为企业实现高质量发展扩 宽空间、提升效率。 作者单位:浙江省烟草公司温州市公司