据《管理会计研究》201802期，A集团预算管理案例证明：尽管全面预算管理强调全面、全程、全覆盖，但预算作为管理和控制的手段也不能面面俱到，不分主次。在预算编制过程中，企业需要对影响战略发展和收入、利润的关键环节、重点过程实行重点管理，灵活而科学地把握预算管理的“颗粒度”，切记盲目照搬。预算编制不是越细越好。

A集团早在2013年就上线了预算管理系统，但这一系统并未给A集团带来管理提升，反而带来了更多的管理成本。原因是这一预算系统基于核算思维，按照核算逻辑进行预算编制、成本分摊，并按核算的颗粒度编制预算，将预算明细到实际产品。而事实上，由于A集团实际产品数量达6万多个，把实际产品都定义为预算产品让系统不胜重负，也让管理者难以发现管理重点。为此，A集团应用“鲸鱼理论”，创新提出以类别产品作为预算的主线，基于产品的市场属性、工单类型、装车位置、工厂、成本归集等类型，最终形成了300多种类别产品。

“鲸鱼曲线”主要应用于以下几个环节：一是在销售预算环节。销售管理的重点是产品、客户、市场、销售模式，管理者需要知道哪些产品贡献最大收入，哪些市场贡献最大销售金额。A集团约5%的产品贡献了近90%的收入，前20%的客户创造了85%的收入，同时玻璃配套市场销售金额占比高达90%左右。这一系列数字表明，5%的产品，20%的客户和玻璃配套市场是A集团最需要关注的管理重点。为此，A集团砍掉了绝大多数产品类别，形成了分部门、分销售模式、分市场、分客户、分产品的销售预算方案。二是在成本预算环节。A集团主要的材料成本约占75%，而其他制造费用和人工成本占比仅为25%。因此，材料成本是成本管控中的重要环节。三是在费用预算环节。制造费用相对材料成本，在总成本中占比仅为25%，而且其中一大部分还是折旧（6%）。为此，A集团直接基于管控目标以及历史数据，制定单位制造成本，根据费用类型区分自编和统编费用。

“鲸鱼曲线”的应用使A集团的预算编制从按精细的核算颗粒度编制，转变为按重要产品类别编制，同时通过数据分析发现销售管理、成本管理、费用管理等环节存在着明显的“鲸鱼曲线”，进而有针对性地按照收入贡献度抓住每个环节的预算管理重点，从事无巨细的精细化管理转变为有的放矢的价值管理，最终全面提升企业管理水平。