“面对复杂多变的经营环境，财务公 司推进业财融合具有重要的现实意义。” 近日，新华联控股集团财务有限责任公 司（下称“新华联财务公司” ）财务总监刘 玉在接受记者采访时表示，作为集团资 金集中管理平台，财务公司可以合理配 置资金资源，提升企业集团协同效应。 它还可以帮助企业不断优化商业模式， 持续实现价值创造。
深化财务与业务融合互动
刘玉介绍说，近年来，新华联财务公 司高度重视业财融合，鼓励财务部门积 极作为，从事后核算型向管理型转变， 从 企业后台走向运营一线，深化财务与业 务融合互动，业财融合主要通过以下4 种路径实现。 首先，以信息化建设构建数据平 台。新华联财务公司高度重视信息化建 设，3年来累计投入近1200万元。在建 设通用信息系统的基础上，基于业务需 要和信息需求，公司持续开展二次开发， 系统功能日益完善，对经营管理的辅助 支持日益显著，不仅财务业务信息及时 性大幅提高，而且有效强化了会计监督， 还增强了管理决策支持。通过二次开发 量身定制管理模块，极大提升了管理数 据的精准性、及时性和前瞻性，建立了财 务数据和业务数据间的关联，便于开展 业务分析复盘。 其次，以平衡计分卡构建考核体 系。新华联财务公司以平衡计分卡为参 照构建系统综合的考核指标体系，在指 标设计上财务与非财务、短期与长期、定 性与定量相结合，促进了经营目标协 同。在公司层面以风险管理、合规经营、 发展转型、经济效益及团队建设等为考 核维度，合理确定分值比重，防止过度盈 利导向和短视化倾向。在部门和个人考 核层面，一方面做好与公司层面指标的 分解衔接，支持整体目标；另一方面，基 于职能和业务分类以财务、客户、内部营 运及学习与成长等为维度确定考核目 标，体现差异特征。 再其次，以预算管理加强运营管 控。刘玉认为，预算管理可以增强应对 性和前瞻性，应用得当执行到位“老树也 能开新花” 。公司一直重视预算管理， 不 仅通过预算编制协同了企业目标，而且 通过预算评价管控企业行为，在执行过 程中定期对比预算执行进度，及时纠偏； 在年末对预算总结评价，通过奖优罚劣 实现激励引导。 最后，以管理委员会制度促进科学 决策。新华联财务公司设立了相关专业
管理委员会，组成人员根据需要由财务、 业务等不同部门人员组成，其中财务主 要负责经济可行性评价，积极发挥决策 数据支持作用。
构建符合自身需求的 风险管理模式
作为市场参与主体，民营企业具有 加强风险管理能力的内生需求。但民营 企业存在管理基础薄弱、风险管理意识 弱、风险管控方式滞后、资源支持不足等 障碍，在风险管理中存在重视财务、工程 等显性风险，忽视公司治理、合规管制等 隐性风险；重视事后处罚警示作用，忽视 前端预防等情况，导致风险防范和承受能 力低。刘玉认为，民营企业应立足自身实 际，构建符合自身需求的风险管理模式。 以对标管理为思路，新华联控股集 团构建了全面风险管理体系。先后下发 了《风险控制管理制度》和《关于加强企 业风控管理的意见》，为各级企业推进风 控提供制度指引；健全了组织架构。在 集团和总公司层面建立风险管理委员 会，建立专职风控部门，在分子公司层面 设立兼职的风控专员，明确职权；制订了 风险管控工具。其中，风险评估模块为 企业自主开展风险评估提供落地工具。 风险评估模板涵盖公司治理、战略规划、 绩效人力、运营管理、财务管理、科技创 新等19个模块，具体又划分为428项风 险评估事项。 刘玉认为，管理工具的应用必须与 环境有机结合。根据自身实践，新华联
财务公司在推进全面风险管理时突出了 以下4个原则：成本可控、简便易行、灵 活开放和目标合理。要防止目标难以企 及，执行偏差过大，内部产生不信任感和 阻力，如不切实际的风险损失降低额、过 多的试点企业范围；也要防止目标不明 导致功能错位。 在实施步骤上，该公司兼顾长期目 标与短期任务、风控机制形成和决策层 关注，所在集团风控管理的推进可分为 3个阶段：一是起步，形成风险管理制度 和组织架构，做好制度建设；二是巩固， 建立常态化机制与开展重点风险专项评 估并举，以试点推进常态机制建立；三是 整合，全面推进常态机制的实施，按设定 频率开展风险评估、识别和应对，形成跨 部门的风险管理管控体系，实现风险评 估、流程执行、审计检查的整合。 “经过近3年的探索推进，风控工作 已取得了一定进展。”刘玉表示，集团风 控意识全面提升；风控工作机制初步建 立，并有序运行；应对风险能力有所加 强，有效防范了一些重大风险的发生， 实 现了管理增值。
四大措施加强资金管理
在三期叠加的经济背景下，民营企 业本身面临转型发展提质增效的挑战， 而去杠杆政策的深化更是对部分民营企 业形成一定冲击。面对融资难融资贵的 局面，新华联财务公司主要采取了以下 措施加强资金管理，保证企业现金流、降 低资产负债率去杠杆。
“第一项措施是严格限定负债比 例。”刘玉透露，新华联集团及各板块总 公司参考市场水平和监管要求，对资产 负债率、短债占比等确定比例上限，实行 关键指标强化管理，防止下属企业无序 举债、债务规模扩充过大、资产负债错配 严重。 加强资金计划管理是第二项措施。 新华联财务公司组织资金计划管理，成 员企业定期上报资金收支计划，根据轻 重缓急、刚性与否情况，集团整体统筹安 排，提高资金有序调配。加强资金集中 管理，严格限制企业账户开设，进一步强 化企业资金归集程度，提高资金归集比 例，发挥内部资金整合作用。 聚焦主业发展，以发展解决问题是 第三项措施。新华联集团涉及地产文 旅、矿业生产、石油贸易、化工制造、金融 投资等领域，多元化虽然有利于风险分 散，但也对企业管理、资源配置等提出更 高要求。为实现转型发展、有力应对去 杠杆下资金风险，集团聚焦实业发展， 实 行有限多元化，将发展重点和资源聚焦 于地产文旅和化工制造，促进企业加快 转型升级，努力提升企业盈利水平，创造 稳健现金流，为可持续发展奠定基础， 以 发展解决问题。 “有进有退优化资产配置是我们采 取的第四项措施” 。刘玉表示，为实现高 质量发展，集团退出部分非核心领域， 盘 活存量资产，实现资产形态转换；以共赢 发展为目标，对部分企业优化股权结构， 降低控股比例，引入战略投资者，引进外 部资源，实现强强联合。