湖南盐业股份有限公司/胡梦雪 李 瑛 汪 俊

新经济时代需要企业财务转型，财务共享服务作为一种新型的财务作业管理模式被越来越多的集团企业所关注，企业创建财务共享服务中心，有利于企业降低运营成本，把控风险，助推财务转型。本文通过介绍湖南盐业股份有限公司财务共享服务中心成立的背景、总体建设规划、项目实施历程及实施的效果和未来展望，力求从实务方面向其他有意实施财务共享服务中心建设的企业提供借鉴参考意义。

公司自组建以来，财务工作一直沿着改革、创新、发展之路不断前行，建立资金结算中心，推行全面预算管理、目标成本管理、绩效考核体系，完成销售、供应链、人力资源、核算、税务等软件系统的无缝对接和主数据梳理。

一、组建财务共享服务中心背景

（一）企业界实施财务共享中心概况。

2017年，ACCA与中兴财务云、通用电气全球运营发布《2017中国共享服务领域调研报告》，探索共享服务模式在中国的应用现状及未来的发展趋势，398份有效调研问卷反馈显示54%的企业已经建立了共享服务中心。2018年，ACCA与中兴财务云、上海财经大学发布《2018年中国共享服务领域调研报告》，探索成熟运营的财务共享服务中心的特点，213份有效问卷显示财务共享服务中心为企业绝大多数分子公司或分支机构提供了全流程覆盖的财务服务，共享服务中心将向人才中心、多职能中心、全球中心以及提供流程外包服务的方向发展。2019年，中兴财务云与《中国会计报》、西安交通大学发布《2018年中国共享服务领域调研报告-基于中央企业财务共享服务建设情况》，聚焦央企，报告显示96家中央企业中，已建立或正在建立共享服务中心的企业有48家，占比50%，财务共享服务中心的模式正为央企加强管控、避免国有资产流失、降低财务风险发挥重要作用。

（二）实施财务共享政策环境。

2011年7月国资委颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》明确提出：“具备条件的央企，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部会计司2013年12月发布财会〔2013〕20号文《企业会计信息化规范》，明确提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年10月27日财政部财会〔2014〕27号《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。2016年6月，财政部根据会计法和指导意见，进一步印发了《管理会计基本指引》。

在中国经济发展新常态下，财务会计与管理会计的分离，成为现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。

（三）湖南盐业推行财务共享中心的必要性。

国家放开对盐行业的管制后，行业扩张速度加快，整个行业面临大调整、大洗牌。未来几年，随着市场秩序的逐步规范，强者恒强、弱者愈弱的行业竞争新格局逐步呈现，优胜劣汰、兼并重组将成为行业的“新常态”。湖南盐业将依托自身优势，通过产业链、价值链的不断延伸和提升，产业结构的不断优化和升级，由区域性公司向全国性公司转变，构建多元发展、多极支撑的现代产业新体系，不断转换增长动力，逐步向高质量发展方向迈进。由此如何确保湖南盐业战略目标的执行，降低成本、优化流程、提高效率、防范风险、提升核心竞争力等成为财务部门要研究的重要课题。

湖南盐业股份有限公司下属分公司众多,分布地域广，总部管理难度大，管理费用高。同时，随着业务不断向外省延展，规模的扩张明显带来了财务人员需求的压力，原有财务人员因分散在各地，素质及能力也存在较大差异，这都对上市之后更高要求的财务信息的准确及时传递和财务报告的公允编制带来了很大挑战。因此，整个财务体系亟待配套新型的财务管理模式，通过核算专业化、流程标准化、系统云端化、平台智能化、信息传递无纸化、业务处理移动化，解决会计信息披露质量、财务监督管理、防控风险、财务向战略支撑和业财融合角色转型，财务组织、人员管理及能力等方面的各种需求。

二、湖南盐业财务共享服务中心建设总体规划

财务共享项目是湖南盐业推进会计信息化建设中在财务核算领域的重大转型项目，秉承“以管理为主线，以服务为根本，以核算为基础”，推进财务共享服务中心建设，助力财务转型。

（一）湖南盐业财务共享中心项目建设目标。

确定战略目标为提高效率，加强管控，财务转型，在战略目标的引领下，建设初期具体目标为：业务财务高度融合，提升财务信息质量；构建新型财务架构，服务经营目标；切实保障资金安全，提高资金使用效率；强化集团财务管控，有效防范控制风险；提升财务服务柔性，快速支持规模扩张。

（二）湖南盐业财务共享中心总体规划及战略定位。

1.湖南盐业财务共享中心建设总体规划。

建设路径设计为三个阶段：（1）共享体系搭建，包括规划、组织、流程、系统功能的基本实现；（2）业务融合开启，以财务共享服务中心基础运行框架为基础，向业务端提供增值服务；（3）财务增值服务体系实现，打造以财务共享服务中心基础运营框架为支撑，向业务端和管理端提供服务的价值财务体系。

2.湖南盐业财务共享中心战略职能定位。

战略职能规划在发展过程中呈现逐步推进的趋势。建设初期，财务共享服务中心作为内部组织，平行于公司财务管理部并协同运营，树立财务共享服务中心在其职责范围内的权威性。待运行成熟稳定且财务共享服务中心自身组织建设、人员能力、业务水平达到可与市场参与者充分竞争的条件时，将其独立出来，面向股份内外部客户提供财务共享服务。

（三）湖南盐业财务共享中心建设实施安排。

根据湖南盐业财务共享中心总体规划及阶段工作安排，项目建设按照“整体规划、分步实施、突出重点、稳步推进”的建设原则，总体规划方案、分步率先开展试点单位的建设工作。

基于公司现有生产及销售两大主要板块，结合各单位财务管理水平以及信息化程度，财务共享实施分两期开展，第一期为销售分公司及平台公司，第二期为生产企业及托管公司。

三、湖南盐业财务共享服务中心项目历程

项目于2018年9月1日启动，按前期准备－现状调研评估－方案设计－系统落地的进程，开展各项工作。于2018年12月31日完成整体方案设计，2019年3月31日组建财务共享服务中心，2019年5月31日完成所有分公司上线，2019年7月31日完成销售板块所有公司上线，2019年12月31日完成生产板块所有公司上线，之后不断完善系统集成、优化、开发以及相关功能扩展。

（一）项目立项审批。

安排财务核心人员参加总会计协会、咨询机构等组织的财务共享理论与实践系列讲座、论谈，参观其他公司财务共享中心组建和运营，系统学习中兴财务云撰写的财务共享专业书籍。在此基础上结合公司实际撰写公司推行财务共享服务中心可研报告，经公司立项审批后，由财务部牵头联合各职能部门和分子公司成立项目组，通过招标选取咨询机构和软件商，将财务共享相关知识、对案例单位调研情况以及我公司推行方案进行全员宣讲，有助于系统性调配资源推进项目工作。

（二）财务共享平台规划设计。

1.组建调研团队，由项目组成员与咨询机构、软件商共同组成调研团队，建立三方信息沟通机制：制定工作计划，按周报告，定期总结，阶段性成果不定期讨论与整理。

2.调研发现问题：

（1）财务体系方面：财务组织架构标准不一，岗位设置边界不清晰，老龄化明显，再学习能力和专业核算基础偏弱；核算体系不一致，核算科目任意增减，单笔凭证核算成本高，费用报销周期长；表单和报表体系不健全，单据类型和要素不齐全，划分不精细，各单位自行设计表单，资源共享程度不高。

（2）财务系统方面：核心系统及功能模块存在欠缺，信息孤岛问题突出；核心系统及功能模块存在重叠，系统间接口缺失、系统数据传输受限；系统主数据管理缺乏归口管理，维护策略、口径规则不明确。

3.咨询成果提交。

通过两个月调研，在确保方案合法、合规、可落地、易操作、重服务、强管理原则下，提交以下工作成果：《财务现状调研与分析报告》《财务共享服务中心总体规划方案》《财务共享服务中心信息化建设方案》《财务共享服务中心组织人力方案》《财务共享服务中心流程和表单手册》《财务报销审核指引及附件》《财务共享服务中心会计核算指导手册》《财务共享服务中心运营管理制度》《财务共享服务中心员工薪酬绩效方案》《财务共享服务中心培训管理方案》《办公场地布置方案》《财务服务转型建议》。这一阶段的工作成果标志着以核算为基础的财务共享完成了第一层次的标准化工作——财务核算的标准化。

（三）项目系统搭建。

根据调研成果，制定项目系统建设蓝图，明确实施范围为全业务共享，确定各板块功能与实现方式，梳理财务共享平台流程与关联系统对接模式，提出主数据梳理要求，确保财务共享服务平台目标达成。

1.共享业务实施范围。

财务共享中心系统包括费用共享、应收共享、应付共享、出纳共享、资产共享、总账共享、报表共享、费用预算、影像系统、HR组织人事集成、云之家移动审批等11个板块，各板块之间互通互联，形成有机整体。

2.信息系统重塑。

在传统财务向战略财务、业务财务、共享财务的转变过程中，大量信息、数据的涌入使得财务必须依靠一套强大的IT系统才能实现集中化、高效处理，从而完成业务信息采集、业务信息加工、财务信息提供的整个过程。项目组通过对现有信息系统的分析及核算需求的梳理，实现费用报销模块、合同卡片模块、发票云模块、影像档案模块的上线；推动前端供应链、HR、OA业务系统的深度使用与融合；优化资金模块、固定资产模块、预算模块的使用，打造了以财务核算板块和财务管理板块为核心的财务信息系统。

财务核算板块用于支撑业务交易会计处理、财务报告、资金管理和税务管理的职能：通过财务共享服务中心平台和影像系统将业务系统中的采购付款、销售收款及费用报销等信息采集至共享中心作业平台，通过共享作业平台的处理，输出会计信息至总账会计模块并与资金管理模块和税务管理模块产生信息交互，通过资金与税务模块的处理产生相应会计信息反馈至总账会计模块，最终输出财务报表。

财务管理板块主要用于支撑预算管理的职能。通过上线预算模块，同时打通财务核算板块数据通道，实现了预算数据、核算数据、业务数据多口径对比。通过将预算数据提前嵌入共享服务中心平台的方式，强化了预算的事前、事中管控。

通过对每一个信息系统的重新定位与启用，大大提高了业财融合的深度和广度。该阶段的实施成果标志着财务共享完成了第二层次的标准化工作——业务信息采集的标准化。该标准化的实现为财务核算管理的规范化、标准化、自动化，以及将来财务价值转型、支持决策、支持分析、快速响应、提升数据质量、提供服务、预防风险打下了基础。

（四）操作培训及运营上线。

项目实施过程中，分批次对管理层、关键用户以及相关的业务人员、财务人员进行培训，根据系统实施情况对核算流程、核算规则、核算表单、凭证模板进行修定和补充，编制了全套财务共享服务手册，通过内部培训和外部实地考察学习的方式帮助财务人员和相关业务人员了解财务共享服务中心，熟悉操作平台中各运营模块。

运营上线期间，配足专业人员，及时做好线上答疑、问题记录和处理，建立问题跟踪处理机制。随着各上线单位基本业务理顺，随之是深入应用带来的对系统问题和易用性需求的深入挖掘。

四、实施初期效果及未来展望

（一）项目实施各方协同机制助力项目顺利推进。

共享中心项目从启动到全面上线历经16个月，上线时间与方案计划相差无几，进度完全可控，得益于实施三方的协同机制与责任担当。三方团队各施其责，为项目的顺利推进提供了项目管理基础：盐业公司领导层通过每周周会，不定期例会，传达指示，让项目组清晰定义目标及执行效果；咨询团队提供务实、严谨的咨询成果并在系统实施过程中提供督导、纠差、成果修订；软件实施团队积极思考，心系用户，主动承担。

（二）财务共享服务平台初期成果达成。

1.财务共享服务平台初期基本发挥了支持分析、支持决策、快速响应、提升数据质量、提供服务、预防风险的作用。

规范化：统一模板，统一规则，统一审批要求，统一录入要求；
标准化：会计科目标准化，作业程序标准化，管控额度标准化，业务场景处理标准化；
自动化：凭证自动化，管控自动化，外部连接自动化；
控风险：控制业务风险，杜绝管理黑洞；
更及时：报表数据快速提取，资金收支日常核对，账务处理实时自动。
2.财务共享中心为财务价值创造提供组织基础、数据基础、管理基础。
组织基础：从原有财务队伍中分离出29人组成财务共享服务团队，界定工作责任及业务边界划分，细化岗位标准化作业程序，形成专业化分工的组织、人员结构，成为公司财务人员培训基地，为公司业财深度融合，创造价值奠定组织基础。

数据基础：共享中心成为数据中心，数据共享、信息透明、基于同一标准记录，有利于横向比较，为管理分析和决策提供数据基础。
管理基础：通过标准化、规范化的制度和流程管理实现集权的财务管控模式，控制经营风险，提高效率。

（三）助力财务转型，业财融合。

共享中心运营实现了湖南盐业财务管控体系化、专业化、透明化，将公司会计核算职能、财务管理职能以及财务共享服务中心所需运营支持职能进行初步分解和同类整合，在保留原有财务职能和组织管辖关系的基础上，实施专业化分工，整体财务职能划分为战略财务、业务财务、共享财务三个层面。

战略财务通过财务管理、资金运营、税务管理向上承接公司战略，向下分解职能战略；业务财务通过预算管理、财务分析、商务政策、信用控制、存货管控、成本费用管控实现管理会计运用，成为业务伙伴；共享财务通过会计核算、资金收付、输出报表等基础性工作，起着承上启下作用，能使公司70%的财务人员从事非财务核算工作。

（四）财务共享服务中心未来展望。

财务共享服务中心已得到实务界广泛运用并不断发展，服务内容除传统的交易性流程工作之外，正在延伸到高价值流程工作，达成企业管理会计和业务的融合。湖南盐业创建财务共享服务中心到运行一年多来，取得一定的成效，但在共享服务推进的道路上仍有很多可期待空间。

1.打造全覆盖财务信息系统，推进财务管理信息化

通过以核算为基础的共享平台搭建，在财务核算层面已基本实现信息采集、信息处理、信息输出的标准化、规范化和自动化，同时，通过上线预算模块及与共享平台的对接，预算管理也踏上了信息化的征程。但企业的财务管理远不止于预算管理，后期将进一步挖掘共享平台核算数据价值，考虑财务管理板块成本管理、绩效管理及风险控制的信息化实现路径，打造财务核算、财务管理相互融合、相互支撑的财务信息系统。

2.打通财务人员流通渠道，搭建财务知识体系。

在战略财务、业务财务、共享财务的财务管理模式下，三方将慢慢厘清职责边界，力求形成数据-信息-知识-智慧不断转化的良性循环。共享操作岗位提供数据，业务财务将数据加工成信息适时提供给相关使用者，战略财务和共享运营团队将多个信息归纳总结出通用规则，适用于大多数人群和业务，形成知识体系，多个知识体系相互支撑形成企业的智慧。在未来变幻莫测的商业环境中，企业内生的这一套管理工具将可能成为企业的核心竞争力。同时，财务人员在精通本模块业务后能寻求岗位的轮换，专业能力、成长潜力、职业追求各异的财务人员都能在财务团队中寻找到合适的岗位，力求打造一支人员相对稳定、成本可控的专业化财务团队。

3.体现“共享”价值，扩展共享边界。

财务服务因为其统一性、专业性、技术性而被广泛认为适用于共享的模式。在财务共享能较大程度展现其“降本”“服务柔性”的管理性能后，随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加，将考虑从财务共享服务扩展到综合共享服务，对企业中关键但非核心的服务职能如人力资源、信息管理、法律咨询等进行全业态全流程共享，解放更多的资源用以投入到企业的核心业务中，夯实企业核心竞争力。