文 ／ 林海婷

全面预算管理（Master Budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。全面预算是由一系列预算构成的体系。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排。科学的全面预算管理体系实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。全面预算通过分散权责、集中监督，促进企业资源高效配置，实现企业战略目标。推行全面预算管理，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
一、实施全面预算存在的主要问题
1.对预算管理的职能缺乏认识
目前很多企业对预算管理的职能认识不足，单纯为了预算而预算，使预算独立于企业管理之外。预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，没有充分发挥预算的管理职能。预算在很多企业流于形式。有的企业高层认为预算管理就是财务部门的事，对企业预算不够重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，使预算目标缺乏权威性，预算执行缺乏严肃性。有的企业虽设有专门机构负责预算工作，但由于未能很好地发挥其职能，形同虚设，预算管理无法得到有效的实施。另外，全员参与度不够。职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，其积极性得不到彰显，预算的激励作用未能充分发挥。再者，全面预算不够“全面”，企业普遍编制了生产销售和费用预算，而资本预算、现金流量预算编制并没有引起企业应有的重视，投资活动预算则很少涉及，很多企业的全面预算体系尚未形成，不利于企业的整体预测和决策，直接影响了企业战略目标的实现。
2.预算编制方法模式化、编制手段落后
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。目前，我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，国外一些行之有效的先进预算编制方法如弹性预算、零基预算等并没有得到广泛应用。
传统的全面预算管理编制、汇总的手工工作量大，工作繁琐。目前，绝大部分企业开始使用EXCEL办公软件来编制预算，汇总时用复制加粘贴的方法将业务部门的预算合并在一起，这种方法不但耗时，而且容易失误，一但失误又不容易查找和修正。同样存在耗费时间长、控制能力差、各部门沟通协作困难等问题。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化，预算分析的周期长，更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法，预算的准确性和时效性难以保证。
3.预算与企业的实践相脱节，可执行性差。
预算编制的过程中,由于受到市场等不确定因素的影响，预算编制的准确性受到很大限制，有些企业的生产、销售人员不参与预算编制过程，降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行。预算在执行过程中，企业各部门之间由于信息沟通不够，不能及时反映出预算编制与实际的偏差，不能对执行预算过程进行有效的控制，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，影响了企业决策的准确性。
4.预算缺乏有效的考核与激励措施
考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。预算考核不严格，预算并没有成为考核的标准，造成预算约束性不强，事前控制流于形式。

二、有效实施全面预算应采取的对策
1.确立科学编制预算的新理念
确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，调动各方面的积极性，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理，实现企业的战略目标。
2.提高全面预算的领导重视与全员参与度
预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。企业应当营造一个有利于预算管理的环境，吸引员工参与预算，积极动员全体员工参与到预算的制定和控制，为实施预算管理献计献策。这样既可以体现出员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进信息在更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。成功地动员企业员工积极参与预算管理，可以在一定程度上减少企业的管理当局和企业员工之间由于信息的不对称性带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。
3.确立以战略为导向的全面预算管理目标
企业必须使预算模型与发展战略相吻合，把以价值为基础的战略和实际的短期经济活动、短期目标联系起来。确立以战略为导向的全面预算管理目标必须符合客观实际，一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平、员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与集团的发展战略相协调，使企业各生命周期预算能够相互衔接；从当前角度看，预算目标要成体系，各子公司、二级单位的目标相互协调，形成一个有机得整体，以便于预算的执行、监控与考核。
4.选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性
企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。
企业在编制全面预算时，不能拘泥于以一种预算编制方法，采用静态预算的方法。在编制预算的过程中，应根据外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不很确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采用弹性预算；对于产品价格、市场情况比较确定的企业，采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算)，以防引起工作的混乱。生产、成本、费用、利润预算，应采用弹性预算法；期间费用预算则通常采用零基预算法。
5.建立健全预算管理组织机构
企业应在内部专设一个预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导等。预算委员会应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制时综合考虑企业的全面资源与经济活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。委员会下设预算管理工作组，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，建立各单位、部门行政主要负责人责任制，由各单位、部门负责人对预算编制、执行进行全过程负责制。这是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。
6.加快预算管理信息化进程，提高预算工作质量
当前，“预算控制等先进的会计控制方法在我国运用程度非常低的原因除了经济环境、思想观念、财会人员水平和素质等因素制约外,还有一个非常重要的原因就是没有把会计控制方法与信息技术有机结合起来。”多数企业在采购、库存、分销、成本核算等环节的财务资金信息时效性差，会计信息质量特别是信息的真实性方面问题突出。ERP系统通过用计算机网络手段和统一的财务管理软件，可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作和“人盯人”的监控方式，借助计算机管理软件应用予以取代，特别是规章制度可以通过计算机程序固化，将大大减少预算执行工作量，从技术上帮助企业解决信息不及时、不对称和预算监督乏力、分析滞后、决策失灵等问题。因此，应当加快管理信息化进程，借助ERP等先进的系统软件，实现预算管理与ERP系统的有效整合，是推行全面预算的高效选择。
7.落实全面预算管理制度，提高预算的控制力和约束力
一是要有良好的预算控制环境，最主要的是预算控制的好的人文环境。要在企业内部推行预算管理控制思想，营造企业创新文化，使预算控制成为职工自觉的内在行为，而不是被动地接受规章制度的制约，达到“无为而治”的境界。二是要进行风险评估，企业要对资金流向的各个部门、环节进行风险评估，找出风险所在，有针对性地进行风险控制和管理。三要制定保证理财目标实现的各项政策和程序，应从控制范围的制定、职责划分、授权、核准、调节、考核经营业绩、保证资产安全完整等方面来加强预算控制。四是应有一整套有效的监督机制。预算管理既要坚持预算管理的刚性原则，预算制度一经确定后，便不得随意更改或变动，必须严格执行。同时也要考虑到环境变化、业务流程的结构性变化等对预算执行的影响，相应调整预算制度，及时做好各种制度的修改和完善工作。
8.建立合理的预算考评体系，强化考评与激励
“考核与奖惩是预算工作的生命线”。考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业战略目标的最终实现。
首先，预算考评应以关键业绩指标(KIP)作为考核的主要内容。企业应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。考评指标的设置应遵循可控性原则来考虑责任单位的控制力，即各责任单位以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意到整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。
其次，预算考评应分两个层次进行。一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评。二是对预算执行者进行考评，要划分不同的层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评和综合考评相结合的方法。
另外，要建立与考评结果相对应的激励机制。一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。即要建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度，形成一种物质的动力。激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
（作者单位：温州市苍南县自来水公司）