华中科技大学 喻天舒*

摘要：关键业绩指标适用于企业内部业绩评价，使用关键业绩指标有助于经营者实现企业的战略目标和提高管理效率。本文对企业构建关键业绩指标的不同方法进行利弊分析，并由此对企业各职能部门的关键业绩指标选择做出具体建议。
关键词：关键业绩指标 组织结构 内部流程 平衡计分卡 成本中心 收入中心、利润中心 投资中心

企业经营者为了实现企业的战略目标和提高管理效率，需要设置特定的指标体系对企业各职能部门的业绩进行全面的综合评价，关键业绩指标（KPI ，Key Performance Indicator）来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，可以满足经营者的管理需求。使用关键业绩指标可以使经营者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高业绩水平的改进措施。本文将对企业构建关键业绩指标的不同方法进行利弊分析，并由此对企业各职能部门的关键业绩指标选择做出具体建议。

一、关键业绩指标的不同构建方法比较

建立关键业绩指标体系的过程就是确定指标分解的思路，考虑如何把企业战略目标分解成可操作性的业绩指标的问题。一般而言，分解出关键业绩指标的基本路线如图1所示：


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*喻天舒（1974-），女，云南昆明人，华中科技大学管理学院博士生。



图1 关键业绩指标分解路线图
企业战略目标是为了实现组织使命而必须达到的要求，一般是不可随意变动的。常见的企业战略目标有：在目标市场上处于第一或第二、成为行业的主要经营者、公司经营成功、获得高增长的现金流等等。而所谓业务重点，就是为了企业战略目标的达成而必须完成的重点任务，也可理解为支持性子目标，企业要想实现目标，必须把这些业务重点做好，常见的业务重点有：市场领先、客户满意、利润保证、技术创新、市场份额等等。由这些业务重点分解出来企业内某部门、分部或其他经营单位的业绩重点我们就称之为关键成功因素（KSF，Key Success Factors），具体是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，可以是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构，是影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，关键成功因素是总括性的，只能提供一种框架，其详细程度要随公司的具体情况而定。最后再对每项关键成功因素确定相应的关键业绩指标，一个关键成功因素可以拥有多个关键业绩指标。关键业绩指标确定后，还要为各关键指标指定短中长期的目标值，可以根据企业发展目标和规划所预先制定的业绩标准, 如年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准等。
具体来说，根据分解依据和过程的不同，有以下三种思路：依据组织结构分解；依据内部流程分解；依据平衡计分卡建立。
（一）依据组织结构分解建立的关键业绩指标
依据组织结构分解建立关键业绩指标体系，见图2，分解过程主要是从部门的岗位职责的角度分解目标，这使得指标围绕业务部门的职责和本职工作，指标可能越分越多，企业目标在纷繁的指标中反而被稀释了，另外，这样的关键业绩指标体系源于组织内部自上而下的直线式职责分解，体现“部门至上”的原则，只要求组织部门对上级和组织目标负责，而不对接手其工作的下一个工作环节的部门是否完成任务负责，从部门利益角度出发的本位主义加大了内部交易成本，最终不利于企业目标的实现。因此，以组织结构分解建立的关键业绩指标体系，存在着明显的弊端。


（二）依据内部流程分解建立的关键业绩指标
依据内部流程分解建立关键业绩指标体系，见图3 ，其思路是把组织目标落实到了流程上，所谓流程是指企业或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转，这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果。企业各部门所完成的职能可以大致分为三类流程：主流程，包括研发、生产、销售；管理流程，包括行政、人力资源、财务；支持流程，包括信息系统、物流。当企业目标分解成若干关键成功因素时，业务流程就可以对此提出专业响应措施，体现在关键业绩指标上。例如，企业目标是提高资本投资回报，分解出的业务重点为：产品开发、市场领先、管理跟进、客户满意等，再依据每个业务重点划分相应的关键成功因素，各流程的部门对每一个关键成功因素做出响应进行指标分解。
这样的思路在考虑部门职责的时候，注重下一个工作环节的部门的满意度。也就是说，其指标来源不是各部门的自身职责，而是部门的客户，凡是被评估者设定为工作产出输出的对象,无论组织外部还是内部都构成客户。这里尤其强调的是组织内部客户概念,把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。一切以客户为导向，从客户的需求出发。由此我们看到，流程式的业绩体系与组织结构式的指标体系相比，它不是依据组织责任来分解指标，而是听从客户的需要。根据业务流向的输入和输出就可以清晰地确定和分解关键业绩指标了。把组织目标落实到流程上而产生的关键业绩指标体系．突出了组织目标实现中的流程责任。按流程去设定和分解指标，可以适应“顾客至上”的导向，可以清除部门间的壁垒，可以加快响应客户的速度。这些都是依据流程设计关键业绩指标体系的优点。但是，依据内部流程设计的关键业绩指标体系的缺点在于缺乏依据组织结构所建立的关键业绩指标体系中所充分体现的以“驱动性指标”(如工作态度、责任心、协调能力)对业绩过程的描述。另外，因为过分强调流程目标和结果导向，所以以流程而设计的业绩体系往往使得各组织、各岗位的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距，容易出现忽视部门管理责任的现象。比如处于工作流程末端的职能部门未能完成预定任务可以埋怨是前一个工作环节提供的产品或服务不合格，而前一个工作环节的部门又可将责任往前追溯，等等。这样周而复始地推脱责任，就不利于找到工作中的问题而提高业绩。


图3 依据内部流程建立关键业绩指标

（三）依据平衡计分卡建立的关键业绩指标
针对基于流程体系产生的结果指标的局限性，美国学者卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的业绩考评新方法。这种方法所采用的考评指标来源于组织的战略目标和竞争需要，平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。平衡计分卡包含着财务衡量指标，它说明了已采取的行动所产生的结果，同时，也通过对客户满意度、内部运作及员工学习与成长进行测评的业务性指标，来补充财务衡量指标，而业务性指标则是未来财务业绩的驱动器。也就是说，平衡计分卡一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面，通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务业绩，展示组织的发展和后劲。依据平衡计分卡建立的关键业绩指标同时考虑了结果和过程、内部与外部、财务指标与非财务指标的兼收并蓄。
依据平衡计分卡建立的关键业绩指标体系的过程见表1。每个关键业绩指标都有主要负责的部门，当每个关键成功因素所分解出的关键业绩指标都找到所归属的部门时，每个部门的关键业绩指标也就制定出来了。表1仅针对资产利用率、客户满意度、技术创新水平这三个关键成功因素分解出关键业绩指标，其他关键成功因素分解过程同理不赘述。

表 1 依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例
企业战略目标 业务重点 关键成功因素 关键业绩指标 关键业绩指标细化 负责的部门
成为行业主要经营者 财务 盈利能力 净资产收益率 …… ……
资产运营 总资产利用率 应收账款周转率 销售部门
存货周转率 物流、生产部门
固定资产周转率 生产、企划部门
偿债能力 资产负债率 …… ……
发展能力 资本积累率 …… ……
总资产增长率 …… ……
客户 价格 价格波动比率 …… ……
服务 客户满意度 产品退货率 研发、生产部门
售后服务满意度 销售部门
最终客户评分均值 研发部门
品牌 相对市场占有率 …… ……
学习与成长 学习 培训覆盖率 …… ……
成长 技术创新水平 新品开发上市数量 研发部门
新品计划销售收入的达成率 研发部门
新品开发周期 研发部门
内部运营 质量 材料采购计划完成率 …… ……
成本 原料损耗率 …… ……
单位产品原料成本 …… ……
效率 配送及时率 …… ……
生产能力利用率 …… ……


以上提到的三种建立关键业绩指标的方法之间是有逻辑联系的，如图4所示：


图4 建立关键业绩指标方法的推进逻辑
从图4中可以看到，依据平衡计分卡建立的关键业绩指标能够弥补其他两种方法的缺陷，更能满足企业的需要，

二、企业各职能部门关键业绩指标的选择

依上述三种方法建立关键指标体系后，我们发现一套指标涵盖的范围很广，指标数量也很多，因此需要对关键业绩指标进行更进一步的分析和选择，选择的标准有：第一，重要性，从企业角度看，该目标对于实现其对应的企业目标的重要程度的大小，对企业价值或利润的影响程度大小；第二，可衡量性，从评价角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述；第三，可控性，从执行角度来讲，评价对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过努力达到目标。
具体而言，企业各部门可按成本、利润或投资发生与否以及能否分清责任划分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心责任人一般只控制责任成本，通常没有收入，也无须对收入、利润或投资负责，成本中心可以分为两类：一类是标准成本中心，是指那些有明确、具体的产品，对产品生产所需的各种要素的投入量能够合理预计的成本中心；另一类是费用中心，是指那些工作成果不明确，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的的成本中心。收入中心是从生产部门得到产成品，并负责销售和分配，不负责成本，只控制收入的责任中心。利润中心是其责任人既能控制成本，又能控制收入，从而控制利润的责任中心。投资中心是指既要对成本、收入、利润负责，又要对投入的全部资金使用效果负责的责任中心，它是最高层次的责任中心，其责任者向总经理或董事会负责。
本文针对企业现实情况，分析企业研发部门、生产部门、销售部门、物流部门、人力资源部门、财务部门经过选择以后的关键业绩指标体系。
研发部门的投入与产出没有密切联系，一般作为费用中心来进行业绩评价。由于缺少度量产出的标准，确定费用中心的评价指标是件困难的工作。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。通常情况下，使用费用预算来评价费用中心的的业绩，费用预算数额的解决办法可以考察同行业同职能部门的支出水平；可以依据历史经验来编制费用预算；还可以采用零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。
研发部门的业绩评价主要是以研究与开发的效益、研究与开发产品的质量两方面展开，具体见表2。

表2 研发部门关键业绩评价指标
评价内容 评价指标
研发的成本与效益 毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）
研发产品的质量 售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率


生产部门是典型的标准成本中心，因为它的生产的产品可以明确地度量，单位产品所需要的投入也可获知。几乎对于所有的标准成本中心来说，都要确定质量和时间标准，如果没有按照计划完成将会影响企业内其他部门的正常活动。而成本和效率方面的指标将反映生产部门对企业资产管理效率做出的贡献。
生产部门的业绩评价主要从质量、时间、成本和效率四个方面展开，具体见表3 。

表3 生产部门关键业绩评价指标
评价内容 评价指标
质量 返修率、退货率、客户保持率、
次品率、返工率
时间 生产周期缩短率
成本 边际贡献率
效率 原料产出率、劳动产出率、
设备产出率


销售部门是典型的收入中心，因为它是不负责成本，只控制收入的责任中心，企业最终的盈利水平就体现在销售部门的销售量以及销售价格上，销售部门是企业最终能否成功的关键部门。如果收入中心还拥有产品定价权，该部门指标的设计一定要注意：既要鼓励销售人员扩大销售量，又要防止其为了单纯追求销售业绩而过度削价以及不顾客户还款能力盲目销售从而引起大量呆帐，降低企业的盈利能力。
销售部门的业绩评价主要从销售能力、销售效率和售后服务三个方面展开，具体见表4 。
表4 销售部门关键业绩评价指标
评价内容 评价指标
销售能力 产品市场占有率、客户保持率、
新客户增长率、产品销售量计划完成率、销售额增长率
销售效率 销售费用占有率、销售毛利率、销售回款率
售后服务 售后服务反应周期
售后服务一次成功率
客户投诉统计


物流部门是费用中心，提供物资采购、物资储备和物资配送等服务。物流部门的业绩评价主要从物资采购、物资储备和物资配送三方面展开，具体见表5。

表5 物流部门关键业绩评价指标
评价内容 评价指标
物资采购 材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度
物资储备 物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本
物资配送 订货准备时间、及时发货率


人力资源部门负责企业员工的聘用、培训、安置以及确定薪酬待遇等职责，其业绩是很难量化的，投入与产出并无直接的关系，符合费用中心的特点。人力资源部门的业绩评价从从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励几方面展开，具体见表6 。

表6 人力资源部门关键业绩评价指标
评价内容 评价指标
从业人员的变动情况 员工离职率
工作状况 出勤率、迟到率、加班加点率
人员构成 高学历职工比率
教育培训 人均受训率、教育培训覆盖率
安全情况 工伤事故率、劳动灾害补偿率
激励 报酬增值率[1]

财务部门是一个特殊的费用中心，因为它符合费用中心的特点，同时又是企业业绩评价的信息处理中心。财务部门的业绩评价从资金筹集和资金管理两方面展开，具体见表7 。

表7 财务部门关键业绩评价指标
评价内容 评价指标
资金筹集 现金充足率、资金成本率、利息保障倍数、现金流动比率
资金管理 固定资产充足率、现金周转率、应收账款周转率、存货周转率

以上几个职能部门仅涉及到费用中心、标准成本中心和收入中心，如果企业的规模比较大，内部层级比较多，比如下设若干个子公司或非法人的经济核算体如分公司、分厂、事业部等多种形式，就会涉及到利润中心和投资中心的业绩评价。
如果一个子公司同时被赋予生产和销售职能， 而投资和融资职能集中在集团总部，该类子公司就称之为利润中心。利润中心的主要任务就是最大限度地获取丰厚的赢利，因此对于利润中心的财务业绩评价应主要以利润为基础，具体而言，有可控边际贡献、净利润、销售净利润等。其中，可控边际贡献是为了剔除集团总部的管理费用对子公司业绩的影响，集团公司可以用可控边际贡献指标来对该类子公司的财务业绩进行评价。除此之外，由于利润中心的顾客主要是外部的，因此集团公司还应该对利润中心设置更为全面的顾客指标进行评价，还需考核客户保持率、新客户增长率、从顾客处获得的利润率等指标。
如果一个子公司不仅能够决定产品的价格和销售，还可以进行投资和筹资决策，该类子公司就被称为投资中心。对于投资中心的业绩评价也是最为全面的，由于其形成利润的所有因素都是可控的,因此财务指标应当选择扣税后的净利润、投资报酬率或剩余收益,有时为了促进资金使用效益,利润的计算还要扣除该分部使用企业集团内部资金的利息；除此以外，还应着重关注投资中心的创新能力。
将各责任中心偏重使用的主要评价指标或思路归纳后，可见表8。

表8 责任中心使用的主要评价指标或思路
责任中心 成本中心 收入中心 利润中心 投资中心
主要评价指标或思路 实际成本与预算对比分析 销售毛利率 可控边际贡献、净利润、销售净利润 投资报酬率、剩余收益



需要说明的是，由于各企业的规模、组织形式、经营理念与战略目标不同, 并且, 同一企业在不同时期的竞争环境与具体战略目标也有所差别, 上述企业的子公司、区域和产品分部及其各职能部门的业绩评价指标的采用应随企业的具体情况而变动选择。

参考文献：
宋　力, 王小蕾. 论企业经营者业绩评价指标体系的设置.财经问题研究.2002（3）.63-65
陆庆平，刘志辉.企业内部绩效评价控制系统的建立研究.会计研究.2003（12）.45-48
饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社.2003.1
黄凯.战略管理.——竞争与创新.石油出版社.2004.1
Young,S.M.&Selto,F.H.1991.New manufacturing practices and cost management:a review of the literature and directions for future research.Journal of Accounting Literature,10,265-298
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