优秀论文二等奖 霍州煤电集团有限责任公司 陈浩

担当作为 增强本领 构建财务共享中心 助力转型实践
—— 基于 “ 互联网 +” 环境下企业集团财务共享模式探析

摘 要：随着经济的发展，互联网环境日益成熟，电子发票的大量运用，各类智能财务系统的出现，正深刻影响财务工作的组织机制、流程标准，财务共享模式在此背景下应运而生。文章分析了财务共享中心的含义，指出互联网、大数据、云计算正在改变我们的时代，并探讨了财务共享中心三个最重要的文件，以及企业集团财务共享平台的优势，同时对“互联网+”环境下企业应如何完善财务共享中心，提高企业管理水平提出了相关建议。

砥砺前行，首在把舵导航；攻坚克难，更需思想引导。近一段时间以来，山西转型发展进入了新境界，但是我们还必须看到，在前进的道路上，仍然有许多艰难险阻，仍然有许多沟沟坎坎。笔者作为国有大型煤炭集团财务部门负责人，一定要牢记习近平总书记关于激励干部担当作为的重要思想，进一步强化必为意识，担当作为，增强本领，为企业集团领导在战略部署和重大决策等方面，充分利用“互联网+”“大数据”“云计算”等高科技手段，提供真实准确的数据，助力转型实践，探索发展路径，为国有大型煤炭企业的转型发展，科技创新驱动提供智慧和力量。
在本文中，笔者拟对“互联网+”环境下企业集团财务共享模式进行探讨，旨在以业务收入流程为出发点重塑流程框架、搭建信息系统架构，总结提炼基于“互联网+”环境下企业应如何完善财务共享中心，提高企业管理水平。
一、 何为财务共享中心
集团企业传统的财务会计管理模式，一般是分散在各个业务部门、各子公司、分公司以及相关单位中的分门别类、繁杂庞多的各类财务业务，耗时耗力，成本难以降低。实施财务共享即是将其中易于标准化、重复性高的财务业务，利用计算机网络“大数据”信息系统，采取相同的业务流程、规则与运作模式，进行标准化流程优化和再造，进而建立起能够统一处理的财务管理模式与流水线工作模式。
财务共享中心是企业集团的财务指挥部，也是集团的财务管理平台，集团所有的下属公司、部门以及相关单位都必须通过财务共享中心，进行会计运作、提供财务数据与开展经营管理。正确应用财务共享中心能够大力提升各种业务处理效率，降低人力物力成本，推进企业财务流程的标准化、规范化、科学化，紧跟时代潮流，使状态和素质与担负的职责相匹配，从而在“跟跑、领跑、并跑”三管齐下的发展战略中傲立潮头，这一模式，必将成为今后大型企业集团财务管理的主流模式与发展趋势。
二、 互联网、大数据、云计算正在改变我们的时代
21世纪，是互联网飞速发展的时代。不管我们愿意不愿意、接受不接受，不管我们的思想还处在一个什么样的状态，互联网都在以无法想象的速度与状态改变着我们的世界，改变着我们的生活。正如马云所说：“十几年前，我在美国硅谷参观时，还在想互联网、计算机能否在中国得到认可与发展，短短的十几年，中国的互联网用户竟然在以数十亿的速度在发展，互联网在移动端的渗透远远超过了桌面端。”
毋庸置疑，互联网的飞速发展促进了中国经济的快速发展，改变了我们的生活，改变了我们的环境。对于企业财务管理者来说，首先，必须深刻地认识将互联网“大数据”信息技术作为财务共享工具已成为历史潮流，尽快建立财务共享中心已经是首善之举。其次，建立财务共享中心，能够使各种数据更加准确、透明、可靠，从而使企业决策者能够随时随地了解与掌握企业的运营、资金流入、流出以及各种经济活动情况，随时随地与相关方面进行信息交流、数据共享。第三，互联网“大数据”平台信息系统设计的质量与等级，直接影响着财务共享的效果与效率。因此，在设计与建设信息系统平台时，必须要与国内甚至国际一流的团队建立良好的关系，引进最先进的技术和手段，依靠高素质的系统技术人员、运营管理人员、项目设计人员以及企业财务部门的业务骨干，结合自己企业集团的业务流程、组织管理、运营特点、经营方向等，开展切合实际的设计，保证财务共享中心能够切实推动企业集团各项财务工作的科学、健康发展。
三、 财务共享中心三个最重要的文件
1．服务协议（Service Level Agreement,以下称SLA）。财务共享中心是为集团母公司及其下属的负责销售、研发、生产的子公司（以下称关联方公司）提供统一的财务会计服务的机构。这种服务不是免费的，财务共享中心的所有费用最后都将由关联方公司分摊。财务共享中心与关联方公司之间可视为集团内部供应商与客户之间的关系。作为提供与接受服务的业务，很有必要签订协议，规范双方的权利和义务。SLA就是这样一份合同性文件，可以说，SLA是财务共享中心生存的基础。
SLA的主要内容包括，财务共享中心提供会计服务的范围、期限和收费方式。对服务范围只需作高层次的界定，因为详细的服务内容将在另一份文件流程标准中说明。
SLA既是财务共享中心与接受会计服务的关联方公司之间内部合同，也是财务共享中心据以向关联方公司结算开票的依据，SLA会作为支持文件提供给税务局，以开具发票。
2．流程标准（Standard of Procedure，以下称SOP）。SOP可分为两个部分，第一部分是流程图，第二部分是操作手册。
(1)流程图。在筹建财务中心之初，首先要做的一项工作，是将会计的工作分门别类列示，这种分类的结果是将财务工作分为一个个流程。例如，应付账款可分为：
- 供应商主数据维护
- 供应商主数据报告
- 复核重复及不用供应商主数据
- 存货类发票匹配
- 非存货类发票匹配
- 预付款
- 电子付款
- 手工付款
- 员工报销等
针对每个流程，分别画出业务发生的流程图。例如，针对供应商主数据的维护这个流程，首先是相关部分提出申请在系统在建供应商主数据；该申请需经被授权的批准人批准；经批准的申请传递到财务共享中心；财务共享中心收到申请后核对申请的有效性；核对无误的申请在系统中建供应商主数据；已建好的供应商主数据经复核批准；通知申请人业务已完成。用流程图的方式表现这样的业务，直观明了，便于相关各方阅读使用。
流程图要解决的问题是：谁(WHO)，做什么(WHAT)。它是SOP中层次比较高的文件。
（2）操作手册（OPERATION MANUALS）。针对每个流程，什么时候完成，具体怎么操作，需要用到哪些申请表或文档模板，这些是需要在操作手册中解决的问题。
操作手册是给财务会计进行日常工作作用的文件，必须详尽，明确。涉及的申请表等到文件要有标准模板，涉及到系统操作，要有详细的说明和屏幕拷贝，等等。一份优秀的操作手册要能让用户按图索骥就能完成一个业务流程的操作。
操作手册要解决的问题是：什么时候（WHEN），怎么做（HOW）。它是一个非常详细的文件。
需要说明的是，流程图和操作手册不是合而为一的文件，而是分离的。这是因为第一，两份文件形成的时间不同，流程图在比较早的阶段就应当完成。操作手册则根据已完成的流程图分别撰写，完成得较晚。第二，流程图和操作手册不一定必须是一一对应的关系，根据实际需要，可以是几个流程合并撰写一份操作手册，例如上面所举的三个关于供应商主数据的流程就可以合并成一份操作手册。有的针对一张流程图，如期末资产负债表账户的对账，需根据不同类型的账户分别撰写数份操作手册，如银行科目的对账，固定资产科目的对账等。
3.内部控制汇总文件（INTERNAL CONTROL MATRIX）。内部控制汇总文件是针对财务业务相关的内部控制点编撰的一个汇总型的文件。
因为财务共享中心通常提供的是远程式服务，在与财务相关的业务的内部控制方面，财务共享中心与关联方公司各自需承担一部分责任。例如，固定资产的会计处理是财务共享中心的服务范围，相关内部控制也就是财务共享中心的责任，但固定资产的盘点、固定资产减值准备的评估及其相关内部控制，则是关联方公司的责任。
内部控制汇总文件通常采用问卷式，可以想象成它是审计师对会计报表是否公允反映企业的财务状况，经营成果和现金流量提出的一系列问题，财务共享中心和关联方公司给予答复，针对审计师的每一个问题，已设计了何种内部控制。只是在采用财务工享中心的模式下，这些内部控制的责任人被区分成了财务共享中心和关联方公司两部分。
内部控制汇总文件是集团公司内部审计师进行内审的依据，作为财务共享中心，对照内部控制汇总文件定期进行自查也有助于财务共享中心保证所提供的会计服务的合规性。
以上这三份文件，可以说是建立一个财务共享中心最重要的三个文件。这三个文件必须在财务共享中心开始运营前，由财务共享中心和关联方公司共同签署。
流程再造包括：合同共享系统、收款及开具发票、银企直联、资金管理、客户管理以及绩效评价等六个系统。在这六个系统的再造过程中，能够有效地实现紧紧依靠法律依据，加强企业内部控制，实现实际收支与管控相结合，降低企业税务风险，自动生成汇总工作表，及时提醒财务人员进行处理，为企业提供“自动对账，资金监控、实时查询、统一归账、及时调配”等功能，进一步提高服务水平与客户的满意度，做好风险防范，防止形成坏账，并且能够及时反馈各种数据以及与预算数据的匹配度，针对应收未收款项，责任到人开展绩效评价与考核。
四、企业集团财务共享中心优势分析
新时代对国有大型企业提出了更高的要求，为了顺应新形势的要求，国有大型企业必须尽快建立企业集团财务共享中心，用新动能、新技术、新手段进一步拓展发展新空间。
1．能够使流程标准化，进一步提高工作效率。各种数据经过采集、录入财务共享系统后，集团公司的所有子公司、分公司以及相关单位，都可以实现资源共享，在第一时间实时掌握全集团各项经济活动的状况，每一项业务、每一个时段、每一个环节都能够一目了然，胸有成竹，对于可能存在的风险隐患，都能够做到事前控制，事中把控，事后分析，有效地杜绝可能发生的各种风险。减少了人为的干扰因素，提高了企业集团整体的现代化管理水平，从而达到了“随时能够输入相关业务信息，及时变换和更新权威的财务数据，实时处理会计核算管理”的科学准确的效果，使企业集团的作业流程实现现代化管理。
2. 能够使业财实现深度融合，真正做到系统集成管理。过去我们一直认为办公室里有电脑就是实现了计算机管理，其实根本不是那么一回事。高度集成的信息系统，是将数以亿万计的庞大繁杂的各种数据通过共享系统，分门别类地进行细化，逐一根据指令将有效的数据输送到每一个部门、每一个环节、每一个需要的人员手中，将流程监控全面地融合进财务共享平台中，有效地实现系统对经营过程的全面监管，同时也实现了业务计划与财务管理的全面对接，避免了可能存在的各种风险隐患。
3.能够使资源得到有效地配置，为企业集团领导做出正确的战略决策提供有力的依据。个性化生产、供应链变革、资金流向、物资存量的变化等等数据，可以根据决策者的需要定量、定时提供多维、完整、科学、有效的数据链，对子公司、分公司以及相关二级单位的全领域、全过程开展分析探讨，并提出解决问题的建议。
五、构建与完善财务共享中心的相关建议
1.企业集团领导层要高度重视，进一步做好组织保障。领导的高度重视与组织制度的有效保障，是财务共享中心建立与实施的坚强后盾。我们要积极争取企业集团领导对建立与完善财务共享中心的高度重视，夯实平台建设的基础。首先，要成立企业集团财务信息化建设领导小组，由集团负责财务的总经理或总会计师担任组长，涵盖党政各个部门，由财务、审计、人力资源、纪检、生产、营销、物流、环保、后勤等各机构负责人担任组员。其次，要定时召开会议，与财务共享平台构建各个不同阶段所遇到的问题为中心议题，充分地开展大数据论证。第三，要在内控体系、考核机制、人员配置等各个方面给予有力的支持，制定切实可行的规章制度与业务流程，严格按照制度推进财务共享中心的实施，从而保证财务共享中心建设过程的通畅。
2.做好事前、事中、事后的风险防范，充分利用互联网“大数据”信息技术，全力推动财务风险防范信息化技术支持。财务风险防范，是企业财务管理的重中之重，必须“达摩克利斯之剑”高悬，时刻注意防范财务风险。首先，要根据企业集团业务、类型、内容以及各种结算方式不同等特点，举一反三，分门别类地对各个子公司、分公司以及相关单位的业务开展深入地调查研究，找出脉络，分析出厉害关系，坚持“底线思维”，不越雷池一步。
3.切实做好信息保密工作，保证财务共享中心的绝对安全、高效。现代化信息手段是一把“双刃剑”，企业财务共享中心是企业集团的命门，必须时刻保持高度的安全。因此，要选派思想政治水平高和有高度责任心的人员切实做好数据加密工作，24小时全方位、立体化监控，不留任何死角，筑牢防火墙，切实保证互联网数据的安全性。
4.精心打造一支“召之即来，来之能战，战之能胜”的阶梯化专业人才队伍。习近平总书记在党的十八届六中全会上指出：“专业素养是专业知识、专业能力、专业作风、专业精神的统一，而不仅仅是专业对口那么简单。” 企业财务共享中心的建立，对各层次的财务人员有着不同的要求，一是需要有处理基础信息、熟悉操作流程的一般性的流水线专业人员；二是需要有能够借助互联网大数据平台，对企业业务决策、经营活动、资金流向、风险防范等进行科学分析、为企业开展经营活动提供有效数据的中层财务管理人员；三是需要有能够在企业集团领导层开展企业战略发展决策时，依据企业的财务数据为领导层提供资源规划、风险防范、发展愿景等方面切实有效的决策建议的具有宏观能力的高层次专家队伍。
六、结语
“谨慎如初始，则无败事。”
新时代，如何担当作为，增强本领，构建财务共享中心，助力转型实践，是我们每一位国有大型企业集团财务管理人员应该认真思考的问题。我们要更加紧密地团结在以习近平总书记为核心的党中央周围，继续解放思想，积极探索，加强统筹谋划改革创新，在攻坚克难中推动企业发展，步步深入，久久为功。笔者在实践中深刻体会到，收入流程是财务共享中心的核心部分，同时也是财务共享的子模块，通过建立科学、有效、切合本企业集团实际收入流程能够与其他子模块进行有效的对接，之后可以进一步辐射业务运营、资金管理、绩效考核等其他部分。同时，我们也要深刻认识到，建立与完善财务共享中心，不是一件简单之事，涉及到企业集团内部的方方面面，需要涵盖各相关子模块，各相关子模块还必须要相辅相成、互相制约。因此，我们要将建立与完善财务共享中心“大数据”平台作为一项长期的任务来抓，并且不断改进。要充分利用现代化的“互联网+”信息技术新手段，进一步为构建财务共享中心提供更高级别的信息技术支撑，以大数据为翼，推动企业健康、科学发展。
参考文献：
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[2]常闻. 重视提高干部的专业素养.学习时报，2018（10）
[3]盛茂林. 建设高素质专业化干部队伍 为实现新时代党的历史使命提供坚强保证.求知，2018（1）