新冠肺炎疫情发生以来，面对“客户物资流动受阻、合作伙伴延
迟复工、工程建设难度加大”等挑战，该公司严格执行上级单位和地
方政府关于疫情防控工作的部署要求，坚持一手抓疫情防控，一手抓
转型发展，危中见机，主动作为，扎实推动通信保障、服务保障、防
控保障“三个保障”落实到位，为疫情防控提供了有力支持，保持了
业务经营和转型发展的平稳增长态势。
一、疫情对企业影响及应对策略
（一）全力以赴，保障网络通信质量。克服各种困难，快速高质
地完成各地 12 所“小汤山模式”医院通信网络建设，满足了 2 万用 户上网及通话需求。对全省 40 多所疾控中心、重点医院、党政军等 重点区域实施清单式管理，确保需求得到及时高效响应。对 500 多处
高速及车站测温点、境外人员隔离宾馆、机场国际航站区域开展专项
优化，缓解高负荷压力。自 1 月 23 日开展疫情防控以来，应急通信 保障累计投入 6 万多人次、2 万多车次。
（二）统筹协调，保证工程建设进度。积极调度、统筹安排本单
位与合作单位员工及时返岗，尽早至工作地隔离观察，争取早日复工
复产。根据实际情况，灵活调整供应商份额，尽可能满足 5G、IDC
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等重点项目的设备供应需求。加强与政府部门协调和沟通，在做好疫
情防控工作的前提下建立现场施工的申报、审批、备案机制，最大程
度减少了疫情对通信网络工程建设的影响。
（三）化危为机，推动业务转型升级。大力实施 5G+计划，丰富 5G 应用场景，通过终端、套餐等运营服务举措，满足客户新型信息 消费需求，推进 5G 融入百业、服务大众。大力发展远程会议、远程
医疗、远程教育、远程办公、云计算、大数据分析等新型业务，满足
客户数字生活需要。积极参与数字社会、数字中国的建设，助力打造
智慧城市体系、政府数字化治理体系。
（四）营销转型，线上线下协同销售。积极推进营销模式转型，
大力发展线上电子渠道，利用智慧门店、线上渠道、热线渠道等多种
方式满足客户需求；随着疫情防控形势逐渐好转，大力推动实体渠道
复工复产，形成“线上线下”“空军陆军”协同“作战”的局面。截
至 3 月底，日均销售量已是春节前的 3 倍，实体渠道全面复工。
（五）科学规划，提升精细运营能力。积极响应国家政策要求，
加大 5G 和 IDC 等“新基建”投资，科学规划，精准投入，按照市场
需求和容量分步推进。充分利用国家优惠政策，例如税收优惠、财政
补贴、电价优惠等，降低建设成本和运营成本。持续深化降本增效，
开展建设项目效益评估，为科学投资决策提供支撑，在形成网络基础
设施能力的同时，提高投资项目规划建设与精细运营能力。
二、疫情下管理会计的应用
疫情下的信息企业迎来了一场“经济大考”，尽管全国多地复工
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复产按下“加速键”，但仍需面临疫情期间带来的诸多问题。财务是
确保企业安全运行的“稳定器”，针对本次疫情影响，该省移动公司
加大管理会计在全面预算管理、固定资产投资管理、业务生命周期管
理、内部市场化结算、成本管理与降本增效、业绩考评和激励约束等
财务管理领域的应用力度，建立健全内部治理和责任机制，形成了一
系列适合通信运营商的管理会计工具。
（一）战略管理领域。指引战略达成路径、实施过程管控。该公
司根据战略方向、战略重点以及经营发展实际情况，选取关键指标、
确定观测参数、建立“战略地图”。同时加强疫情影响、用户携号转
网、5G 规模发展、行业高质量发展等新形势下竞争规律的分析复盘
和运营效能的总结评价，积累分析模型参数，及时进行战略预警纠偏。
（二）预算管理领域。实现“预算、核算、管理”三位一体。该
公司利用管理会计核算数据，建立从业务指标到财务指标的预算编制
模型和本量利模型，并根据实际情况加以动态调整，实施灵活管理。
本着“谁使用、谁管理，谁负责”的原则，横向到边、纵向到底，建
立资源归口分级管理机制，专业部门需对专业条线的资源配置和使用
效率负责，形成“一切成本皆可控”“人人都为效益负责”的全员理
财文化。同时，建立“一张纸”预算管理机制，作为业务部门申请资
源的责任合约，为事后“回头看”的考核评估提供依据。
（三）成本管理领域。加大降本增效力度，倡导“科学降本，重
在增效”。基于成本性态分析，该公司组织推进网络、市场、支撑、
管理等各条线的降本增效工作。通过强化精细管理，依靠技术革新，
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加快新工艺、新流程的应用，实现“要素+能力”的竞争优势重塑。 例如，吸收数据中心（IDC）建设的先进经验，创新市电保障、机电 建设、机房供电等模式，累计节约投资近 3 亿元。同时，通过模式变
革促进内外合作，发挥资源整合与协同效应， “借船出海” 。例如，对
于 IDC 等投入密集型业务，整合外部资本力量和政府合作优势，引
入多元化的合作主体，发挥经营杠杆作用，降低企业经营风险。
（四）投资管理领域。建立投资项目和管理会计元素对应关系，
推进一体化决策。该公司打通了项目管理系统、资产管理系统和财务
ERP 接口，设计了一套闭环的投资评估模型，从而实现投资项目的“事 前评估—事中管控—事后评价”。同时强化投资预算和经营预算的紧
密衔接，推进投资与成本、建设与经营的一体化决策，促进固定资产
投资整体效益的提升。
（五）业务管理领域。建立预警机制，保障产品活力。基于业务
产品全生命周期的价值贡献，该公司根据其效益状况与公司总体利润
率关系，建立“红黄绿”预警机制。根据产品红黄绿预警图，对不同
产品设定不同管理原则，优先保证、大力发展符合公司战略方向、有
发展潜力的业务产品，合理退出传统领域、低效无效甚至是负效的领
域，从而实现产品业务的差异化、策略化管理，确保产品“有进有退、
有保有压、优胜劣汰”，保障了产品体系的健康与活力，避免低效无
效产品对资源的耗用。
（六）机制变革领域。聚焦经营单元，理清职责定位，划小核算，
激发内驱动力。在省公司层面，该公司根据部门属性，分别实施“利
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润中心” 、 “成本中心” 、 “职能中心”管理；在地市公司层面，推行网
格化运营，探索“小 CEO”承包经营，划清责任田、选好责任人、
建好责任制，激发微观活力。
（七）绩效管理领域。推动省市公司协同共进，探索科学评估体
系。在考核对象上，不仅考核市分公司，还考核省公司职能管理部门，
推动省市公司强化协同、责任共担，增强管理谋划层的战略效能与策
略有效性。考核体系上，借助平衡计分卡，改变单纯以市场发展类指
标为主导的考核体系，设计综合性量化目标体系（包括财务目标、聚
焦核心能力的业务目标等），并探索高质量发展评估体系。激励约束
机制上，实现组织薪酬与业绩有效挂钩，探索激励手段多元化。
三、疫情下信息化、数字化的应用及后续建设思路
在疫情催化下，不少信息企业纷纷加码信息化、数字化，快速响
应，灵活调度，在加快企业应用进程的同时，有效保障了企业复工复
产的效率。
（一）远程办公自动化。为实现疫情期间员工居家办公，避免人
员聚集和密切接触，阻隔疫情传播途径，该公司整合云桌面、手机客
户端自动办公、云视讯等管理工具，成功实现员工远程办公。
（二）智慧零售。为有效解决疫情期间实体渠道无法营业的问题，
为线上营销提供解决方案，该公司基于智慧中台，深化 B2B2C 模式，
锻造产品、营销、金融、物流、运营能力，构建渠道智慧赋能平台，
提供一键开店能力，打造“1 家实体店+N 个线上店”模式，并结合
大数据能力提升客户消费体验，强化渠道掌控力，打造线上线下融合
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的渠道生态体系，以赋能构筑生态，以生态创造价值。
四、经验与启示
（一）深化业财融合。以战略为导向，坚持融入系统、融入流程、
融入业务，加强与业务部门紧密合作，主动介入各类业务与管理模式
设计，要注重战略策略的价值分析，致力于价值创造过程。
（二）不断拓展应用范畴。在当前互联网+数字经济兴起的背景
下，通信行业的管理会计研究范围要从组织内经营生产活动转向组织
间更高形态的价值体系和生态系统，研究的重点要从原先的多维本量
利分析向战略性财务、竞争性财务、责任财务等领域拓展，更加关注
“战略价值评估、价值链和生态圈管理、商业模式设计、内部治理机
制”等方面的内容。
（三）强化信息技术赋能。研究管理会计数字化转型与升级，利
用人工智能、大数据、财务机器人等新技术，基于业财系统的无缝衔
接、业财信息的自动匹配和数据价值的自动挖掘，提高管理会计工作
效率和质量效率，逐步实现管理会计的自动化、集成化和智慧化。
完成时间：2020 年 6 月
专家小组
组长：温素彬 南京审计大学
成员：刘运国 中山大学