目前共享服务模式已广泛被 大型跨国、跨地区企业集团所 应用，波音等世界知名航空制 造企业通过建立共自己的共享 服务中心，有效提升了财务管 理水平。近年来，在财政部、 国资委的引导和鼓励下，国内 各大央企也在加快推进应用共 享服务的步伐，通过引入财务 共享显著加速了管理标准化和 信息标准化进程，有效强化了 内部管控。
一、航空制造企业建设业 财一体财务共享背景和意义
（一）强化集团管控的需要 我国航空制造工业起步较 早，改革开放后，由于市场化 运作或行政干预等原因，常常 出现“先子后母”、“子强母 弱”的情况，总部对成员企业 的财务情况监控不力，内部成 员企业财务管理各自为政，成 员企业的财务标准无法统一、
规范。下属企业层级多、地域 分布广且标准不统一，拉长了 财务信息链条，降低了处理效 率。这些问题影响企业集团整 体的健康发展、持续经营和战 略目标的实现，迫切需要加强 航空制造企业的整体管控能 力，降低企业集团的运营风 险，充分发挥航空制造企业的 规模效应和协同效应。 （二）实现财务管理转型升 级的需要 传统航空制造企业财务人员 重事后、轻事中，重报告、轻 分析。大量财务资源仍投放在 基础财务会计核算职能上，重 会计核算，轻决策支持。对企 业经营战略和业务发展领域， 财务的筹划和参与力度较弱， 管理会计职能未有效发挥。企 业内部存在业财“两张皮”的 现象，无法有效实现财务与业 务的有效融合，无法通过财务 数据穿透发现业务端问题。通
过建设财务共享服务，提高交 易处理效率和准确性，能够释 放更多财务人员精力关注价值 创造，提升管理会计和决策支 持能力，增强财务战略管控和 风险管控能力，实现财务管理 职能的转型升级。 （三）自我体系优化变革的 需要 新时期智能制造和工业4.0 的推进，要求建设智慧航空制 造企业，实施精细化智慧管理 和智能制造，推进企业内部运 营体系优化落地，推进各业务 系统有机串连、业务流程无缝 对接。财务共享体系建设，直 击标准化程序低、系统共享集 成度差、主数据混乱等业务痛 点。通过管理流程的再梳理、 再优化和再落地，进行财务信 息系统和业务信息系统的端到 端数据集成共享，实现业财一 体化。
实务探讨 Practice Discussion
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二、F公司业财一体财务 共享中心建设实践
F公司是我国大中型航空器 的研发和生产制造基地，是集 预研、研制、生产、销售与服 务为一体的专业化集团板块。F 公司近十年来，经营规模、产 品结构、业务布局、资源分布 等多个方面，都经历了一个快 速的发展时期。然而从整体上 看，历史增长发展主要是依靠 规模资源投入实现的，企业内 生资源管理能力、价值创造能 力不强。 F公司下属成员单位众多、 分布地域广，财务标准不统 一，拉长了财务信息链条， 降低了处理效率，会计信息质 量不高。随着国有企业改革不
断深化，提质增效政策不断出 台，以及航空产品市场化程度 深入，F公司原有分散性财务管 理体系面临较大挑战，迫切需 要通过业财一体财务共享中心 建设提升财务管理价值创造能 力和决策支持能力。 （一）F公司业财一体财务 共享中心建设定位与目标 为充分发挥财务管理 “中 枢”作用， F公司提出构建战 略财务、业务财务、共享业务 “三位一体”创新型财务管理 体系，立足于业财资税融合， 建设功能定位清晰的管控服 务型财务共享中心，实现“刚 性管控、柔性服务、业财一 体”。把财务共享中心打造成 企业的“会计核算中心”、 “资金结算中心”、“发票
税务中心”、“经营数据中 心”，推进财务管理整体职能 升级。 F公司财务共享中心定位 于集约型、标准化会计处理工 厂：统一规范前端业务入口， 业务数据按照标准化、规范 化的规则统一进入财务共享平 台；财务共享中心内部按照财 务流程对财务岗位实施了系统 性重构，并对不同的经济事项 和业务活动进行标准化作业； 按照系统中固化规则，最终形 成账务、报表等标准化会计产 品，以提高会计核算的效率和 准确性。 F公司计划通过2-3年左右的 时间，完成集团内所有单位的 业务标准化、核算、报表和资 金支付等业务的集中共享，建
图1   标准化会计工厂
 
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成一个规模合理、流程标准规 范、系统运行高效的财务共享 体系。 （二）业财一体财务共享体 系实施路径 1.财务组织体系重构和人员 优化 2018年7月，F公司完成财务 组织体系调整，各下属生产单 位财务人员纳入财务共享中心 统一管理。财务共享中心属独 立建制单位，业务上受财务管 理部领导。按照“瘦身健体、 提质增效”工作要求，实施 “三定”工作，对财务人员队 伍进行优化，精简冗员、提高 效率。 财务共享中心内部按照扁平 化结构设置，依据业务流程和 业务循环，分为采购应付、收 入成本、费用报账、总账报表 等业务组；设置运营支持组， 专业负责财务共享平台维护和 流程持续优化。扁平化组织结 构沟通便捷、决策环节少,有利 于整个组织的高效运作。 财务组织体系调整后，F公 司建立了共享财务-业务财务战略财务的财务人才梯次培养 体系，并分别建立完善的任职 要求、培养计划、考核奖惩等 管理机制，制定个人职业发展 规划并定期复核和更新；每个 财务人员都清晰了解自己职业 发展的机会。 
2.财务流程体系优化 标准化是财务共享服务的灵 魂，业务标准化程度越高，财 务共享实施的成功率和稳定性 就越高；业务流程再造是财务 共享中心建设过程中的核心工 作。大量企业实践表明，只有 在业务统一、规范和适度标准 化基础上，财务才能发挥最大 作用，以高效支持业务拓展和 产业发展。财务端流程标准化 作业和效率的提高，离不开业 务流程的优化、固化。 F公司在对各业务单元和下 属单位业务流程调研基础上， 梳理完成267条现状流程。按照 “数据源头来，流程最短化” 的流程设计思路，对财务管理 现有流程进行再审视和再优 化。依托流程滤镜，对流程进 行整理、合并和标准化再造， 同时充分考虑信息系统的实现 难易度，经过整体规划协调最 终确认152条财务共享标准化业 务流程框架，流程框架涵盖销 售到收款循环、采购到付款循 环、生产到存货循环等主价值 链环节584类标准化经济事项。 3.统一会计核算科目体系 会计科目是对各类经济业务 发生全面、系统、结构化的分类 反映，是会计核算和编制财务报 表的基础。F公司原采用分级授 权的模式对各单位会计科目进行 管理，未对成员单位会计科目进
行统一管理。各单位对于同一科 目使用范围不一致等问题。由于 会计科目体系不一致，导致会计 信息的口径多样、可比性不高、 标准化程度低。 统一标准会计科目体系，旨 在有效解决以上问题，将会计 核算的整个过程进行规范，形 成标准化的会计核算成果。F公 司将统一标准会计体系作为推 进会计核算标准化、实施财务 共享建设的重要组成部分；通 过会计科目体系统一，实现记 账规则统一、审核规则统一， 提高账务处理效率。F公司编制 完成会计核算标准化手册，梳 理明细科目2369项，通过信息 系统对会计科目进行刚性固化 应用，对各单位成员单位会计 科目管控到末级，避免了科目 定义不一致的问题。通过明确 明细科目设置原则，避免了明 细设置混乱，有效规范数据归 集口径。在统一标准体系下形 成的会计信息，进行便捷的汇 总应用、使会计信息更具决策 有用性。 4.建设业财一体财务共享信 息化平台 F公司在流程标准化、会 计核算标准化、标准化经济事 项梳理等标准化成果基础上， 梳理84项标准化系统表单。基 于表单和流程，建设“业财 资税”一体化财务共享信息平
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台。财务共享平台前端集成合 同管理系统、物资管理系统、 成本系统、人力资源系统等业 务系统，通过业务和财务端到 端全口径的数据采集，形成准 确的、可穿透、可共享、多维 度的业财数据，实现全流程信 息化流转，最大化减少手工操 作，提升工作效率。 一体化财务共享平台主要功 能模块框架包括：网上报账模 块、影像管理模块、作业管理 模块、资金收支模块、核算处 理模块、资金计划模块、应收 管理模块、应付管理模块、发 票税务模块等。 员工通过财务共享平台进行 自助填单报销,并将报销原始凭 证交由当地财务通过影像管理 模块扫描上传,业务部门领导调
阅影像进行单据审批，审批完 成后进入共享作业管理模块任 务池，按照一定规则进行作业 分配，财务共享中心会计人员 审核后，生成预制凭证，通过 资金收支（银企直联和财企直 联）模块统一批量支付，支付 完成后生成正式凭证并进行归 档管理。通过销项及进销项发 票业务处理系统, 建立统一的发 票池管理中心，实现增值税发 票的集中开具、验真、认证抵 扣，降低税务风险。 基础数据的标准化工作是 企业内部信息系统之间互联互 通的基石。为保证平台上线运 行，F公司完成了会计科目、预 算项目、资金项目、币种、区 域、员工、客商、付款银行、 收款银行、费用报账标准、报
销级别、差旅平台数据对接、 银行直联接口对接等工作。建 立系统间数据映射转换，将业 务数据经过特殊处理转换为标 准化的、可识别的财务数据， 将分散、杂乱、独立、各系统 私有数据，转向为统一规范、 唯一输出、面向内外部客户的 共享数据。
三、F公司业财一体财务 共享中心建设成效
1.加强了财务集中管控 F公司通过整合原财务部 门、各业务单元会计核算业 务，统一纳入财务共享中心， 实现会计核算、交易处理业务 统一规范管理。财务人员的集 中管理，打破了财务人员与原 业务单元的天然联系，实现了
图2  财务共享模式下员工费用报账流程
 
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核算的公允、公正、独立，做 到制度执行的标准、规范、统 一；资源的统一管理，提高了 财务处理的效率。以财务共享 平台为基础应用财务共享模式, 改变了原有的手工处理模式,将 财务工作集中到共享中心中进 行统一处理,能够充分发挥财务 共享中心的规模效应。 2.实现了财务信息和流程的 标准化 F公司流程标准化再造后， 改变了以往业务流程过于多样 化的局面，零散的经济业务场 景得以有效规范；所有流程 均从业务源头发起，通过财务 端流程的标准化主动驱动前端 业务的规范化。通过标准化经 济对照梳理，将每一类经济事 项可能对应的预算、资金和核 算科目进行一一对应，实现了 “预算”、“核算”和“结 算”的三算标准化统一，并纳 入财务共享平台进行固化。 内容清晰、结构合理、数量 精简的统一的会计科目体系， 满足了共享模式下批量、自动 化处理业务的系统要求，实现 核算规则、核算分录、核算依 据与财务共享流程一一对应， 保证财务共享精准、快速的账 务处理。 3.强化了资金管理内部控制 F公司财务共享优化的流程
做到了“无合同不履约，无履 约不结算，无结算不挂账，无 挂账不安排计划，无计划不安 排出款”，全过程系统控制， 做到了资金支付与合同履约的 强关联，强化了资金过程风险 管控。手续不完备的事项无法 发起支付申请，实现了业务发 生、会计核算和资金收支的全 流程线上对接，有效解决了分 散经营模式下的资金风险。会 计处理和资金支付过程均集中 在共享中心线上处理，实现了 财务人员与业务部门人员的物 理分离，减少了财务处理环节 的人为情感因素，保证了财务 处理的客观公正，降低了徇私 舞弊风险。 4.显著提升了财务处理效率 财务共享中心充分利用信 息技术，对财务人员作业方式 进行变革。财务人员除前端票 据扫描和最终凭证归档环节， 中间过程（票据审核、凭证审 核、凭证生成、款项支付等） 全程处理无纸化，通过业务单 号就可以在系统中调阅原始凭 证影像，财务共享平台自动根 据经济事项生成会计凭证并记 账,有效的防止了人为因素产生 的错误。 财务共享中心会计审核完成 后，自动生成付款指令推送出 纳，并通过银企直联系统实现
批量自动化支付。在原有手工 处理模式下，出纳每3分钟可支 付1笔款项；通过银企直联（财 企直联）支付，每分钟可支付 款项100笔，极大提高了工作效 率，由于数据均为结构化的信 息，出纳不对付款信息进行手 工干预，付款错误率和失败率 大幅减少。通过实施银企自动 对账，提高对账效率95%以上。 2020年，在财务管控能力和服 务水平显著提升的前提下，F公 司财务人员总量较2018年减少 43%。 通过业财一体财务共享体 系建设,F公司强化了对财务资源 的统一集中管控，实现了流程 的标准化和财务业务的一体化 协同管理，内部控制水平和财 务处理效率大幅提高。经过对 F公司管理实践的分析，可以看 到，财务共享建设本质上是对 财务管理体系重构和变革，推 进财务共享建设过程中，要结 合企业自身的业务特点以及管 理需求，才能够真正提升企业 的管理水平和运作效率。航空 制造企业由于产品制造复杂性 和行业特殊性，必须走具有航 空特色的财务共享之路，为建 设一流企业、实现航空强国目 标提供强有力的支撑。 （作者单位：中航飞机股份 有限公司）