目前，国有企业资产负债率 过高的现象比较普遍，这将影 响国有企业持续发展和做强做 优。为此，中共中央办公厅、 国务院办公厅发布了《关于加 强国有企业资产负债约束的指 导意见》。 资产负债管控是以资产负 债率为基础控制指标，结合内 部经营管理需求和外部监管 要求，通过资产盘活、清理负 债、运用各种金融手段，以达 到资产负债结构组合变化的目 的，为合理化的资产负债结构 配置提供支持，积极稳妥降低 杠杆率和负债水平，从源头上 降低资产负债率，不断增强可 持续发展能力，同时为内部经 营管理提供辅助决策支持，促 进企业实现高质量发展。 如何加强国有企业资产负债 管控，提高发展韧性，是具有 现实意义和探讨价值的重要问 题。本文联系笔者所在上海电 气集团（综合性装备制造业集
团）实际，着重探讨国有企业 集团的资产负债管控。
一、认清资产负债管控的 必要性
（一）防范债务风险的需要 在国内外风险挑战明显上升 的复杂局面下，处在竞争性行 业的国有企业集团，更应该具 备抗风险能力。如果集团内有 的企业资产流动性差、负债比 率高，将成为抗风险的短板， 一旦市场发生变化，已签销售 合同暂缓或取消、应收账款无 法收回、存货积压、生产能力 放空，到期债务无力偿还，造 成“支付不能”、引发相关诉 讼。如果集团层面也缺乏相应 现金储备或短期内筹资的能 力，将会演变成整体债务风 险。因此，国有企业集团要未 雨绸缪，加强对下属企业和集 团整体的资产负债管控，形成 约束机制。 （二）实行转型发展的需要
为实现高质量发展，国有企 业集团转型发展势在必行。在 转型发展中一方面需要处置没 有竞争能力、没有盈利能力的 “僵尸企业”；一方面需要加 强研发投入，加快产品升级换 代，并围绕主业拓展新产业、 新市场，提升集团效益和社会 效益。而无论是调整企业结构 还是发展先进产品都需要一定 的资金保障。如果集团的资产 负债率过高，就会影响集团信 誉等级，影响筹资能力，影响 转型发展的进程。因此，国有 企业集团，要把资产负债管控 提升到实现发展战略的高度来 认识，把资产负债率控制在合 理的范围。 （三）提升财务管理的需要 财务管理的三大内容是筹 资、投资及股利分配。筹资管 理主要是寻求综合资金成本最 低的筹资方式，投资管理主要 选取投资回报率较高、投资回 收期较短的投资项目，股利分
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配主要是平衡股东当年收益与 留作公司发展资金的安排。 在新时期，筹资还应考虑 如何形成股本筹资和债务筹资 的合理比重，如何通过内部挖 潜使较高的“杠杆”得以下 降；投资还应考虑如何防止同 类产能的再投入，如何尽快使 投资项目产生效益、增加权 益；股利分配还应考虑既保持 资本市场的良好形象，又形成 合理的资本结构。同时，应当 将三者相结合，综合其核心内 涵，坚持以加快资金周转和提 高收益为主线，以控制合理的 资产负债结构为重要内容，提 升财务管理工作，促进企业可 持续发展。 近几年来，东方电气和哈尔 滨电气的资产负债率是在下行 的趋势，而上海电气的资产负 债率有往上升的趋势，上海电
气资产负债率同比东方电气都 要偏高1-3个百分点。  因此根据当前上海电气资产 负债率高的突出矛盾，资产负 债管控成为优化财务管理的主 要任务。
二、降低资产负债率的途 径与措施
上海电气经过几年探索和实 践，逐步形成了资产负债管控 的一套体系，其中，形成合理 的资产负债率是资产负债管控 的集中体现，通过探索总结出 加强资产负债管控主要有三大 途径：一是盘活资产及提高资 产流动性，即通过盘活资产使 其尽可能成为流动性最高的货 币资金，用于归还债务或用于 转型发展以控制债务筹资的增 长，是降低资产负债率的首要 措施；二是压低下降负债，即
在盘活资产的同时要清理降低 负债，这二者密切相关，注销 无主负债等一些财务手段，在 负债上苦下功夫，两者并举才 能有效改善资产负债率；三是 优化权益比结构，引进战略投 资者，即在不丧失控股权的情 况下，引进战略投资者，多渠 道增加权益有利于进一步优化 资产负债率。集团围绕资产负 债管控三大途径，有针对性地 采取以下具体措施管控资负债 率。 （一）盘活资产提高流动性 1.全面清理资产 上海电气集团组织各级企 业，全面清理各项资产。财务 人员和业务人员密切合作，查 清每一笔应收账款的状态，分 析未能收回的原因；鉴定每一 件存货的有用性，分析存量的 合理性；核查每一台设备的使
 
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用记录，分析设备利用效能； 排摸每一栋房屋的占用情况， 分析其创造价值的程度。企业 按集团要求，分出有效资产、 低效资产、无效资产，对低效 资产和无效资产提出应对措 施。集团汇总整理后确定了整 体解决方案，并明确盘活资产 进展时间节点和各级责任人。 2.逐项盘活资产 在到期应收账款中，对没有 产品质量等纠纷的应收款，抓 紧催讨；对存在产品调试不够 完善等问题的应收款，及时派 员赴现场调试或补发缺件，直 至用户完全满意，促进资金回 笼；对用户因资金紧缺暂时无 力支付款的应收款，说服用户 开具银行承兑汇票或商业承兑 汇票，防止出现坏账。 在超库龄存货中，对有用 的存货，停止采购同类货物， 减少积压，节约采购费用；对 已经无用的存货，能出售的尽 量出售，不能出售的在不影响 新产品质量的前提下“修旧利 废”加以利用，以盘活长其积 压的存货。 在设备资产中，对利用率不 高的设备，通过调整制造工艺 或生产安排，集中利用高效设 备；对备用设备，减少数量， 加强对常用设备的保养维护； 对闲置设备，随同被替代设备 等加快处置变现。 通过内部挖潜，上海电气集
团在第一阶段已盘活存量资产 数十亿元，增加了现金流入。 除此之外，上海电气集团 还运用市场化金融工具促进资 产盘活。如经上海证券交易 所批准，获得了100亿元的储 架式（即“一次储架、分期发 行”）应收账款资产证券化额 度。目前已发行5期，使50亿元 应收账款实现无追索保理变现 （应收账款出表）。下一步还 将申请房地产证券化的储架发 行，在结构设计上，计划通过 优先收购权的条款，保留了后 续对房地资产的控制选择权， 并且锁定回购上限，能够分享 出表资产后续的增值收益。以 促进集团房地产资源优化利 用，促使资产负债率下降。 3.深度打捞资产 在上一轮改革调整中，上 海电气集团已对一些无竞争能 力、无盈利能力的“僵尸企 业”进行了处置，除妥善安置 员工外，还成立了具有法人资 格的资产管理平台（以下简称 “管理平台”或“平台”）， 对低效实物资产、应收账款等 进行打捞。对通过市场化改制 的企业，让管理平台提前介 入，将低效资产剥离至平台， 促进改制顺利进行，同时做好 接收资产的确权、收集整理相 关账册、台账，公开拍卖实物 资产，想方设法催讨应收账 款；对实施注销的企业，注销
前也纳入管理平台，由平台清 理剩余资产，建立债权档案， 延续追索时效，即使已提取坏 账准备的应收款，同样保留债 权，深度打捞。近年来，管理 平台打捞资产5亿元，去年又深 度打捞1亿元，使低效资产或无 效资产变为现金。 （二）清理负债降低杠杆度 1.逐笔清理负债 清理经营负债。逐笔分析到 每家供应商，当发现有的供应 商将外部环境和内部管理不善 的压力转嫁到上游单位，供货 价格非合理抬高，相关企业通 过与供应商沟通协商，共同面 对压力，修订供货合同，合理 降低供货价格，使企业不仅降 低了生产成本，而且降低了应 付账款。同时，集团层面进一 步强化集中采购，与优质的合 格供应商签订战略合作协议， 以批量采购的优势，获得稳定 的优惠采购价格，进一步降低 了成本和应付款。 清理长期无需支付的负债。 在负债情理中，不少企业发现 了部分长期挂账无法支付的负 债。经过了解，这些应付账款 的单位，有的是对方早已关闭 并未将债权转到任何单位；有 的是对方并几经改制，人员几 经变更，原始账目灭失，并不 承认有此债权。相关企业在取 得必要依据后，经规定程序批
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准，予以核销。 2.减少有息负债，统筹规划 资金 将盘活资产变现的资金和资 产证券化取得的资金合理安排， 一部分用于集团发展，一部分用 于归还银行借款，既保证企业转 型发展又降低企业杠杆。 同时强化资金集中管理，要 求集团内各企业80%以上的资金 存入集团财务公司，符合要求的 贷款也有财务公司集中解决，并 将这项工作列入企业财务总监的 KPI责任书、开展资金集中管理 有奖竞赛。从而，进一步改变了
一部分企业有资金富余，一部分 企业因资金暂时紧缺而向商业银 行借款的情况，使集团整体减少 了银行借款。 3.深化企业结构调整 随着市场环境的继续变化， 在上一轮改革调整中被保留的 企业中仍出现了连年亏损的企 业，究其原因还是产品落后、 不符合新时期的市场需求和发 展方向。上海电气集团结合新 一轮发展战略，深化企业结构 调整，主要采取以措施： 首先，是对其中扭亏无望、 非核心产业、非新兴产业的企业
果断“停止输血”，“抽掉杠 杆”，并一企一策地实行剥离处 置，不仅让资金集中于发展优势 业务，而且降低了负债。 其次，是通过“去”非核心 产业和非新兴产业，“扩”主 要产业，“强”新兴产业，通 过“去”、“扩”、“强”一 系列战略调整来深化企业产业 结构。 上海电气重工产业有着辉煌 的历史，但随着国民经济产业 调整和发展，重工产业在2013 年后连续出现亏损，主要财务 指标如下表所示：
2013年 2014年 2015年 2016年 营业收入（亿元） 21.7 20.6 14.4 4.7 净利润（亿元） -11.7 -8.4 -8.4 -3.0 总资产（亿元） 156.7 141.7 60 7.8 净资产收益率 -159% -212% -225% -89% 总资产周转天数 1,303 1,124 1,341 592 总资产周转率 0.28 0.32 0.27 0.62
集团果断采取“去”非新兴 产业结构调整，对其进行了战 略剥离。优化了整个集团的资 产负债率。 在“去”非新兴产业的同时 也在“强”新兴产业上不断加 码，对于新兴的新能源产业， 集团加大投入，以下是风电产 业的主要财务指标： 风电作为新能源行业，从最 初的亏损逐步向盈利转换，净
资产收益率也不断提高，并且 计划单独拆分风电板块上市， 集团不遗余力的推进做强新兴 产业，以达到优化产业结构的 目的。 （三）开辟渠道增加权益比  在提高内部管控的同时，通 过外部资源的注入，谋求外延 式发展。企业通过增发混改等 形式引进战略投资者，在不丧 失控制权的前提下，通过外部
资金增加股本，引进优质企业 的投资、获取高潜力资产以实 现合并层面杠杆率降低。通过 多渠道增加权益，有利于进一 步优化资产负债率。 1.市场化债转股 国家发展改革委、人民银 行、财政部、银保监会近期发 出的相关通知提到，要加大力 度推动市场化法制化债转股增 量扩面提质，拓宽社会资本参
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与渠道，加快推进市场化债转 股资产交易。 上海电气集团在国家政策 支持下，分别与五大国有银行 投资公司（为了实施市场化 银行债转股成立的股权投资子 公司）进行了充分和广泛的交 流，并详细介绍了上海电气集 团的债转股设想及需求。最 终，上海电气集团根据实际情 况，与三家投资公司合作完成 了集团下属全资子公司GJ经济 贸易有限公司、DQ实业有限 公司、SH电机厂有限公司、JD 设计院有限公司以及SE核电设 备有限公司等五家企业的债转 股。三家投资公司采用现金出 资的方式投入股权，上海电气 将投入资金用于偿还集团或标 的公司商业银行借款。合计实 现债转股金额100亿元人民币， 从而直接增加了权益，减少了 负债，此举使集团资产负债率 下降了4个百分点。 2.适度增加股本筹资 上海电气集团目前有上海电 气（A+H股）、上海机电（A+B 股）、海立股份（A+B股）、 天沃科技（A股）、赢合科技
（A股）和上海集优（H股）共 6个上市公司平台，均具有增 发股票的渠道和能力。集团已 对上市平台的功能及定位进行 了新的规划、制定了初步融资 方案，将依据内外部环境，适 时申报。同时，探索下属优质 企业独立上市、分拆上市等方 法，拓展渠道。 当然，增发股票也会带来 股权稀释、每股盈利下降等负 面影响。上海电气集团将在稳 中求进中提升上市公司盈利能 力，并有序适度增发股票，同 时与向其他国有企业集团定向 增发等形式相结合，保持集团 的国有控股地位。
三、全面构建资产负债管 控体系，持之以恒形成固化长 效机制
完整有效的管控体系是保障 资产负债管控的前提条件，资 产负债管控的日常运作需要一 套完整的管控体系来保障。并 且持续不间断的开展工作是降 低资产负债率的最重要基础， 并不是“搞运动”式的抓一
阵子，而是要把有效经验总结 优化后形成制度，建立长效机 制，提高现代化管控能力。 （一）构建提升资产效能的 管控体系 一是集团在集中清理和盘 活资产后，转入日常化管理， 并结合每年的年终盘点，组 织专业人员评估资产的有效程 度，采取相应措施，完善资产 管理，将集中性的资产清理转 化为长效性的资产管控。随时 监测流动资产的周转状况，发 现异常及时找出原因、采取对 策；随时监测机器设备等固定 资产的利用率，及时调整生产 调度或生产工艺，使占用资产 发挥最大效能。 二是重新梳理应收账款管 理、存货管理、设备管理、房 地产管理等制度，根据企业集 团现状和现代化管理要求，优 化各类资产的管理制度。明确 各级干部、相关员工的职责， 集团财务、内部审计、内部控 制等部门将资产管理制度执行 纳入重点监督范围，强化制度 执行的监督机制。 三是运用信息化系统提升
2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 营业收入（亿元） 30.4 52.7 76.3 86.6 65.6 净利润（亿元） -4.9 -2.1 -2.2 0.7 1.0 总资产（亿元） 58.3 76.3 108.1 129 123.3 净资产收益率 -237.5% -367.5% -26.2% 3.9% 5.2%
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资产效能管控，增强资产周转 和利用的实时反映、反馈、控 制功能。集团在新形势下开发 运用了新型财务管控系统，特 设了资产管控子系统，通过优 化下属企业业财融合的应收账 款、存货等实时流转系统，显 著提高了资产管理效率。 （二）形成科学完善的投资 管控流程 投资是国有企业集团发展的 必要途径，而任何投资项目都 会带来资产负债构成的变动， 都同时存在机遇和风险，投资 项目的成功与否也会影响集团 发展的健康程度。经梳理，集 团形成了一套科学完善的投资 管控流程。投资管控流程主要 如下： 1.投资项目发起单位的评 估：规定发起单位的评估要评 价投资项目是否符合新发展理 念的方向和集团发展战略。 2.集团战略规划、产业发 展、资产财务等部门的会审：审 核项目投向是否符合战略规划和 产业发展规划，审核可行性分析 报告对技术先进性、相关市场需 求、市场占有率、可形成销售及 现金流入的预测是否有充分依据 并提示存在风险。 3.投行的评价：对于并购、 参股等重要项目，再由集团财 务公司投行部或聘请外部投行 深入评价。对标的单位开展尽
职调查、对行业状况进行了解 分析，综合判断，出具客观科 学的评价报告。 4.将可行项目列入全面预 算，平衡资源：当资金难以平 衡时，择优排序；如遇优质投 资机遇，可调整预算。 5.由集团管理层会议审议： 听取项目会审情况，集体审议 投资项目，做出初步决策。 6.提交集团董事会审议：由 内外部董事分别发表意见，并 通过表决决定投资项目是否予 以通过。 7.项目跟踪：对决定投资的 项目，及时管控实施状况，做 好中期评估、后期评估，以进 一步防范风险，不断提升科学 决策水平。 （三）形成固化长效运行 机制 资产负债管控长效机制是保 障降低资产负债率执行效果的 关键。集团在形成固化长效运 行机制方面，采取了以下几点 措施: 一是有建立清晰的组织架 构、有明确的职能权责分工与 描述，支持有效的执行。有明 确的组织架构和职能分工，职 能部门之间、岗位之间才能有 效地在一起工作，集团与业务 产业板块有明确的合理的授权 体系，整个组织架构才能满足 支持未来潜在新业务管理模式
的需要。 二是建立明确的合理的管 控授权机制，探索分级管控授 权深度。为提高集团整体决策 效率，将由产业板块及下属企 业承担部分授权范围内的审批 决策，划分集团与业务产业集 团、企业之间的授权体系，授 权机制在兼顾效率的同时也要 加强风险控制。 三是健全的考核激励机制， 根据资产盘活时效及变现效 率，采取正向激励原则，同时 也将提升投融配资额度作为产 业板块及企业的激励方式。对 于企业的负责人，短期可以通 过建立正向激励机制来驱动， 企业完成资产负债率下降任务 的，按照完成指标的比例，给 予企业工资总额额度调增的奖 励，鼓励全员参与。 （四）提质增效，开源节 流，形成良性循环 优化国有企业集团资产负债 结构，最根本、最有效的途径 是推进提质增效，创造集团利 润，推进提质增效扩充自由现 金流，减少借款需求，保持健 康发展。 应加快自主研发，生产适销 产品，形成核心竞争能力，不断 推出市场适销的升级产品，并围 绕主业拓展新产业，开辟新市 场。集团下属不同类型的企业， 可进一步根据企业实际和所面对的市场，采用差异化、目标聚焦 等战略，扩大市场占有率，提高 经济运行质量。 下属企业在集团的统一导向 下，应用管理会计理念，以战 略、预算、绩效“三位一体” 的全面预算或经济增加值法为 主线，结合应用其他工具方 法，实现降本增效。
四、总结
综上所述，资产负债管控 不仅是中央对国有企业的要求 而且是国有企业自身发展的 要求。国有企业集团需要通过 盘活资产、清理负债等各项措 施，以内部挖潜为主改善资产 负债结构，同时运用市场化金
融工具促进资产负债率下降。 资产负债管控是一项长期性的 工作，要建立起现代化的管控 制度，形成长效机制。还应深 入推进提质增效，积累集团利 润和自由现金流，从源头上改 善资本结构，促进企业集团健 康可持续发展。 （作者单位：上海电气集团）