中国水利水电八局/程 罕

建筑行业具有项目分布广、管理难度大等特点，这导致该行业实现业财融合难度较高。财务共享模式引入计算机的“事件驱动”概念，建立基于业务单据驱动的一体化处理流程，使财务数据和实际业务融为一体。本文从基础数据管理、流程管理、合同管理成本管理及财务转型方面对财务共享模式下建筑行业的业财融合实施策略进行梳理和归纳，提出了数据管理、流程优化、财务转型等方面的建议，所得成果对同行业集团提升企业管理水平及经济效益有一定参考意义。

1　业财融合对企业的价值

1.1　防范经营风险。

加强控制监督与防范风险是财务的重要职能，财务管理工作对企业生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，找出内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进。财务管理工作必须与业务工作协同运作，才能将管控职能延伸到企业经营活动的全过程，特别是资金、合同结算等关键业务环节，从而实现控制监督和防范风险的目标。因此，要防范企业经营风险，必须依靠业财融合，将财务视角延伸至业务前端，财务工作由事后变为事前，由被动反馈变为主动管控。

1.2　提升管理水平。

建筑行业的诸多特点导致事后会计核算模式使财务与业务之间信息脱节，企业管理制度与政策无法执行到位，也很难有效实施事前和事中监控。业财融合能打通各业务部门与财务部门之间的壁垒，使各项经济业务符合公司管理制度及财务制度的要求，在业务环节执行与财务环节同样严格的制度与标准，有助于企业各项管理制度的执行与落地，极大提升企业管理水平。

1.3　提升经济效益。

财务工作与业务工作联系不够密切，企业生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息无法及时、准确地翻译成财务语言，并提供给决策者，这导致企业资源不能高效配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能很难充分发挥作用。业财融合充分协调各业务部门与财务部门之间的配合度，使财务部门更深入、高效地参与到企业经营活动前端，了解更真实、充分的业务信息，解读财务数据背后的业务场景，为决策者提供更加贴合企业实际经营状况的财务分析，提高企业经营灵活性，最终提升企业经济效益。

2　业财融合的实现方法。

随着近几年信息技术飞速发展，云计算、大数据、移动互联等新技术层出不穷，企业管理模式更是不断创新，这都从技术层面上为企业实现业财融合提供了有效手段。其中，财务管理新模式财务共享的出现，更是为业财融合开启了新篇章。

业财融合前提下财务共享的基本思想是，在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，引入计算机的“事件驱动”概念，建立基于业务单据驱动的一体化处理流程，使财务数据和实际业务融为一体。在这一指导思想下，将企业的经营信息划分为若干类型的业务事件。当业务事件发生时，利用单据驱动来记录业务，按既定的业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库。业务数据在系统中经过网上报账、往来管理或项目核算等模块处理以后，转化成为财务数据，再由共享中心财务人员稽核后，最终生成总账数据，同时在各分支模块形成需要的统计管理台账。具有数据使用权的各类授权人员查阅所需信息，最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务。

在业财融合思想的指导下，实施财务共享只是起点，关注流程优化和流程再造，注重推动企业标准化建设和资源整合，通过将现有的程式化、标准化的财务工作集中在一起统一处理，将更多的财务人员分散到业务端，为业务部门提供更优质的财务管理服务，优化企业管理模式、降低管理成本、提升工作效率，最终实现业财融合才是最终目的。

3　财务共享模式下的业财融合实施策略

3.1　数据管理是基础。

企业不断探索新的信息化管理模式，业务部门与财务部门使用了越来越多的信息化系统。但因人员理解偏差、各部门数据质量不统一等因素，各系统间存在严重的数据冗余、数据不一致等问题，导致各业务部门之间、业务部门与财务部门间数据无法共享。

财务共享的基本理念之一就是数据共享，通过一套统一的数据管理系统，清晰定义企业基础数据，统一基础数据的数据源、数据标准、数据加工及流转过程，大大提高数据输出质量，将各业务系统与财务共享平台进行数据集成，打通数据联通的最后一公里，实现基础数据一次录入全程使用，最大限度地实现公司内部数据信息的全面共享，贯通整合企业内外部数据、上下游数据，打通所有网络，形成业务、财务数据信息闭环。

3.2　流程管理是起点。

标准化的流程管理是业财融合的起点。由于人员素质不均衡、理解有偏差等因素，同一经济事项在不同业务单元的处理流程大相径庭，这显著降低了企业管理效率。通过标准化的流程管理，企业内部建立以流程为中心的管理模式，改变传统金字塔形的组织结构，能有效解决层级复杂、条块分割、效率低下等问题，打破部门之间的壁垒，加强横向沟通，减少管理层次，使企业的组织模式呈现扁平化。

财务共享的重要内容之一就是流程标准化。标准化流程管理实质是流程再造，前提是管理制度的标准化及全面、精细的业务流程梳理。全面调研各级业务部门及财务部门后确定企业主要流程，根据业务实际，清晰界定需规范化管理的业务范围和管理内容，将类型相似的流程做整合，细化流程责任人、流程处理时间、流程权限和流程要达成的目标，解析流程现状是否合理、是否满足业务需求，明确流程参与人的职责，定位流程关键点，嵌入管理制度及奖惩措施，并酌情进行流程优化。围绕企业主要业务及职能，采用理论结合实际、定性与定量相结合的方法，对岗位职责、制度管理、业务流程和表单管理等进行分析，构建规范化流程管理体系，推进规范化管理制度落地，真正实现凡事有规可依、凡事有人负责。

3.3　合同管理是主线。

合同管理不规范一直是建筑行业管理痛点，由此导致合同违规签订，甚至超结、超付等情况层出不穷，给企业带来了巨大的经营风险。

业财融合模式下的财务共享以合同管理为主线，财务共享平台与前端的ERP系统做数据集成，实现了项目合同管理从招标到评审、签订以及后续的结算与支付全流程的信息闭环，并实现合同管理全过程透明化、阳光化，为企业规避合同风险。在招标、评审与签订环节，客商基础数据管理给企业提供了充分的信息资源，有助于判断供应商和分包商的信誉、资质等是否符合要求，从而选择可靠的合作伙伴，降低合同违约风险；同时，基于标准化流程管理，专职合同管理人员能够根据企业标准化的合同管理制度对合同的量、价进行专业性评估，有效弥补项目合同管理人员经验不足的缺点。在合同结算与支付环节，信息系统流程中嵌入了严格的控制条件，通过项目、分子公司、财务共享中心人员的分级审批与稽核，真正实现“无合同不结算，无结算不支付”，从源头上杜绝合同超结、超付的现象，大大降低企业的经营风险。

3.4　成本管理是龙头。

企业工作的各方面都与成本管理相关，成本管理也是财务与业务联系的主纽带。财务共享建设为成本经济化和价值分析等提供途径，通过成本管理流程再造，成本管理从原来的基于经验、历史数据的控制模式，转变为基于预算目标、市场需求和价值分析的控制模式。实施财务共享后，成本管理重心将前移至产生源头，在采购、存货管理、成本投入等各个生产经营环节中贯彻“全过程控制、全员参与”的成本控制要求，从小处入手，在业务流程中建立成本压力传递机制，通过全生命周期、全工作流程的成本管理手段，形成闭环的控制体系，逐步建立“成本预算落实、责任到人、控制到位、信息畅通、严格考核、管理闭环”的新型成本管理模式，使成本控制水平的不断提高，从而有效引领业财融合的发展。

3.5　财务转型是保障。

财务共享实施后，重复性高、劳动密集的核算业务转移至财务共享中心，财务人员从繁琐的日常工作中抽身，将精力投入到价值更高的财务管理工作当中，转型类别包括业务财务、共享财务与战略财务。

业务财务是业务行为的规范者，也是企业实现业财融合最重要的角色之一。其负责深度参与企业价值链各个环节，协调业务单元的财务运营，承担管理制度执行与落地、外部关系维护、财务报表合规、现金流平衡、债权催收、资金计划制定与执行等管控职能；还将分析业务单位的财务支持需求，把财务管理融入企业价值链的各个环节，使财务共享服务中心提供的财务数据转变为有效的财务信息，并及时传递给相关决策者。

共享财务不仅是标准化核算工作的执行者，更是企业不规范经济业务的终结者，为战略财务与业务财务同时提供专业化财务管理支持和分析服务。

战略财务专注于财务管理范畴，侧重于企业战略财务管理，以外部信息为关注重点，旨在取得公司长期战略竞争优势，提高企业市场竞争力。