■ 谢力/文 预算管理重点是采购预算 ，金融业务预 算管理的重点是融资预算和资金预算，粮 食业务的预算管理重点则是销售预算，以 及涉及跨境和不同法人之间的内部交易 定价问题 。
将上述预算领域作为企业全面预算 管理工作的核心 ，可以起到四两拨千斤 的功效 ，真正体现全面预算管理对改善 企业绩效的作用 。
以指标体系为全面预算管理中心
全面预算管理是为数不多的能把组 织的所有关键问题融合于一个体系之中 的管理控制方法之一 。
全面预算管理的终极目标是提升企 业整体的绩效 。 因此 ，全面预算是战略 承接和实施的重要方式 。在企业管理实 务中 ，战略规划往往和全面预算管理是 脱节的 。 这其中有两个重要原因 ：一是 企业通常按照职能专业化的原则设置部 门职责 ，战略规划和全面预算通常由两 个不同部门来负责 ，造成信息沟通上的 障碍 ；二是企业的战略规划通常存在目 标不清晰 、不明确的通病 ，无法用以指导 全面预算管理 。
全面预算管理通过明确的指标（目 标）体系 ，实现战略的落地 。在预算编制 与分解环节 ，预算编制的过程是经营模 拟推演的过程 ，将经营过程抽象成简单 的业务模型并不断论证其准确性 ；在预 算执行与控制环节 ，深入业务环节 ，通过 对业务指标 、先导指标的过程控制实现 对财务指标 、滞后指标的结果控制 ；在预 算分析与调整环节 ，通过实时预警和定 期分析 ，对业务指标进行跟踪和分析 ，根 据需要修正工作计划和方案 ，使预算编 制阶段建立的业务逻辑更加符合实际 ； 在预算考核与评价环节 ，通过对预算目 标的重新评估 ，对业绩进行客观评价 ，并 反馈至下一个预算周期的指标确定和业 务逻辑修正 。
因此 ，指标体系分解和细化的程度 是衡量企业全面预算管理水平的重要依 据 。 在进行全面预算管理体系设计之 前 ，需要对企业的战略目标进行澄清 ，明 确和厘定战略目标及其衡量指标 ，并分 解细化至流程指标和业务指标 ，建立完 备的指标体系 。
本质是管理融合
全面预算管理在国内管理实务中推 行了数十年 ，但仍普遍停留在财务预算 的阶段 ：预算编制是管理层和业务部门 的数字博弈 ，预算控制集中在事后的资 金和费用审批 ，预算分析以数据比对为 主 ，无法深入业务 ，预算考核过于关注收 入和利润等财务指标 。
近年来 ，理论界和实务界都提出建 立业财融合全面预算的呼声 ，但实施效 果并不明显 。
全面预算管理与主数据管理 、战略 规划 、集团管控管理 、管理会计报表 、财 务核算标准化 、财务共享中心 、成本管 理 、资金集中管理 、风险预警 、内部控制 与风险管理 、绩效管理等都密切相关 。 因此 ，如果不能与上述管理手段进行必 要的整合 ，全面预算管理始终只能停留 在初级的财务预算阶段 。
在预算编制与分解环节 ，全面预算 管理需要整合战略规划流程 ，通过战略 定位和战略目标 ，确定关键绩效指标 ；通 过对标管理 ，明确各年度的具体预算目 标 ；通过业务模型 ，让预算中的每个数字 都有业务场景可以说明 ，让每一个业务 场景都数字化 。
在预算执行与控制环节，要打破预算 控制就是控制年度预算总额的惯性思维， 通过将预算控制活动与业务管理活动 、内 部和风险管理 、成本管理等日常管理工作 相结合，实现事前、事中的预算控制。
在预算分析与调整环节 ，要确保业 财数据的标准化 ，建立业务 、预算和财务 对话的统一语言 。 通过财务数据到业务 数据之间的层层穿透和交叉分析 ，使业 务分析在预算执行分析中占有重要的地 位 ，才能实现通过预算来指引业务管理 的目标 。
在预算考核与评价环节 ，则需要通 过对业务指标和流程指标的考核 ，形成 管理倒逼机制 ，保障财务指标的实现 。
整体规划分步实施
全面预算管理体系从建立到完善不 是一蹴而就的 ，通常将全面预算管理水 平从低到高划分为准备级 、初始级 、提升 级 、管控级和创新级等5个层级 。
企业在推行全面预算管理的过程 中 ，应当对现有预算管理基础进行评估 ， 在制定整体规划的同时设立阶段性目 标 ，以小步快跑的方式最终建成业财融 合的全面预算管理 。 不顾现有管理基础 而提出过高的项目目标 ，不利于项目的 真正落地 ，且容易导致形式主义 。
在制定分步走计划时 ，需要考虑其 对全面预算系统建设的影响 。在设计系 统方案时 ，需要考虑未来的扩展和延伸 ， 避免在后期建设时对前期的系统设计方 案推倒重来 。
管理会计涉及众多的理论和工具 ， 在实务中运用普遍的工具之一就是全面 预算 。
企业全面预算管理存在一些共性的 问题 ：预算目标与战略规划和年度计划 脱节 ，重预算编制轻预算执行控制 ，预算 编制以财务预算为主 ，预算控制“本末倒 置”控数字而不控业务 ，预算分析无法发 现问题指导业务调整 ，预算考核效果不 佳无法调动员工积极性 。
之所以存在这些导致全面预算管理 无法进阶的障碍 ，是实务中对于全面预 算管理的理解过多受理论概念的束缚 ， 而没有从企业管理实务的角度对全面预 算管理理论进行逆向思考和验证 。
与企业商业模式相适应
现实中不存在普遍适用的全面预算 管理标准模式 。 因此 ，全面预算管理体 系的建立不能不分轻重 、不分主次 。 全 面预算管理体系的重点应当与企业的商 业模式和管理模式相适应 ，突出重点领 域和重点环节 。
例如 ，对于某企业的农资与粮食贸 易板块 ，企业与农户进行易货贸易 ：在 播种季节 ，企业购买农资并折成贷款后 发放给农户 ，同时 ，农民以未来产出作 为贷款的抵押 ；在收获季节 ，农民以收 获的粮食抵偿农资贷款及利息 ；企业收 购的粮食除在当地销售一部分外 ，剩余 部分运往国内销售 。 根据对其业务模 式的解读 ，其盈利模式为通过农资集中 采购获得利差 ，通过批发贷款和零售贷 款获得利差 。 与此相适应 ，农资业务的