通过绩效管理 ，企业可以激发和调 动员工的积极性 ，提高价值创造力 ，有效 地提升经营管理工作水平 ，实现可持续 发展 。 绩效管理的主要工具有关键业绩 指标法 、经济增加值法 、平衡计分卡 、360 度绩效评价等 。
其中 ，平衡计分卡提供一个综合的 绩效管理框架 ，将企业的战略愿景转化 为一系列可测试的绩效目标 ，以此设计 一整套可操作的绩效管理行动 ，开展企 业绩效管理工作 。 它不仅可以有效衡量 企业过去的绩效 ，而且能前瞻性 、系统地 评估投资经营决策 。
平衡计分卡在绩效评价中的应用
一是规划战略愿景 。 规划战略愿景 是平衡计分卡的前提和基础 ，是企业方 向性的决策 。其作用在企业管理中尤其 重要 。 运用平衡计分卡 ，必须高度重视 战略愿景规划阶段的工作 。
首先 ，企业需要充分地分析内外部 环境 、自身能力 ，对时势进行综合研判 ， 明确企业发展战略定位 ，确定自己的发 展战略愿景 。 其次 ，企业在规划明确的 战略愿景前提下 ，再将其转换成具体的 业绩标准 ，从而使自身长期发展有一个 更加明确并可以测试的目标 。
二是分解绩效目标 。分解绩效目标 是将总体可测试目标进一步分解为各层 级 、各部门 、各岗位具有可操作性的具体 目标 。 在总体目标的统领下 ，企业依据 预期规划的进程 ，提出里程碑事件 、阶段 性目标 ，并对其进行分解或整合 ，形成持 续性 、可操作的年度阶段目标 。 通过绩 效目标分解 ，将总体目标有机地划分为 前后相连 、可量化的多个短期目标 ，并使 企业总体目标分阶段地体现为层级目 标 、部门目标和岗位目标 ，从而实现长期 目标多阶段具体化 。
三是构建指标体系 。 指标体系的构 建 ，是运用平衡计分卡最难的一关 。 平 衡计分卡指标体系的构建应围绕绩效目 标 ，从财务 、客户 、内部业务流程 、学习与 成长4个维度 ，确定相应的评价指标 。在 具体的构建过程中 ，应从企业实际出发 ， 平衡企业各考核指标 。 同时，为反映评价 指标对绩效目标的贡献或支持程度，要分 配指标的权重 。 权重一般设定为 5%— 30%，对特别重要的指标可适当提高 。
四是设置标准体系 。设置标准体系 是根据已构建的指标，分别设定其对应的 目标值，并根据情况变化或设置不恰当对 目标值进行调整的程序 。 通过评判指标 体系中各项指标实测值与对应的目标值 之间的差异，评定是否达到绩效目标或达 到绩效目标的程度 。 目标值应具有挑战 性和可实现性 ，可设定基本目标值 、挑战 目标值等类似目标层级 。为了达成目标， 目标值确定后，应设置内外部环境发生重 大变化 、自然灾害 、突发卫生事件等不可 抗力因素对业绩完成结果产生的重大影 响 ，或认识存在偏差致使目标无法实现 时，对目标值进行调整的程序 。
五是实施行动方案 。 构建完平衡计
分卡的绩效管理系统 ，就需要企业在日 常经营管理过程中持续地实施行动方 案 。 在实施过程中 ，需要高级管理人员 直接参与 ，推动各层级部门全面展开;也 需要动员企业全员参与 ，如采用自评与 互评相结合的参与方式 ，并在参与的过 程中进行有效的沟通 ，使其在实施过程 中有效化解分歧 。 同时 ，在实施过程中 应选择适当的绩效考核频率 ，如果考核 周期过短 ，则数据变动不显著 ，导致重复 填报 ，使考核流于形式 ，甚至导致相关人 员疲于应付;考核周期过长 ，则不能促进 短期目标按时实现 ，达不到绩效考核的 预期目的 。
运用平衡计分卡进行绩效管理建议
鉴于平衡计分卡自身的优缺点 ，为 了使平衡计分卡更好地服务于绩效管理 ，企业需要从以下几个方面努力 ：
一是立足于自身 ，合理制定平衡计 分卡 。 基于平衡计分卡进行绩效管理是 一个系统的 、复杂的工程 ，对于使用平衡 计分卡的企业而言 ，使用得当 ，会获得事 半功倍的效果；使用不当，则会半途而废， 甚至付出沉重的代价 。
首先 ，企业应立足于自身 ，结合实际 现状 ，综合分析自身的企业文化 、管理体 系 、人力资源 、成本效益等多方面的因 素 ，研究引入平衡计分卡进行绩效管理 的必要性 。 其次 ，企业应从自身实际出 发 ，综合考量 ，制定适合自身的平衡计分 卡体系 ，使依此实施的绩效管理具有可 行性 。 再其次 ，企业应当根据自身的组 织结构 、岗位设置 、人员安排等方面 ，建 立合理的指标体系 ，使绩效管理具有适 宜性 。 最后 ，企业应当根据自身的人员 结构 、经营状况等因素制定扎实的行动 方案 ，合理地设定考核体系 ，既不能流于 形式 ，也不能成为企业负担 ，使之确实具 有实用性 。
二是规划愿景 ，明确绩效考核的方 向 。平衡计分卡在绩效管理中得到广泛 的应用 ，发挥出其巨大的使用价值 ，但不 乏使用失败的案例 。 失败的重要原因是 企业没有提出自己发展的战略 、愿景 ，或 是提出的战略 、愿景不明确 。 一旦企业 缺乏明确的发展愿景 ，平衡计分卡在实 施过程中将相应缺乏目标性 ，导致绩效 考核失去行动方向 ，也就无法分解评价 目标 、设定评价标准 、实施评价方案 ，最 终导致绩效考核的关注点落脚在依据财 务指标进行业绩评价的传统模式上 ，使 绩效考核失去平衡 ，也就失去引入平衡 计分卡的意义 。 三是更新观念 ，正确认识平衡计分 卡 。平衡计分卡的宗旨是帮助企业全体 人员就企业的使命 、愿景 、长中短期目 标 、战略行动达成一致 ，并将平衡计分卡 作为一种沟通工具 ，使各个职能部门及 其管理人员更加明确自己在企业经营发 展中的权责 ，确保战略的实施 。 因此 ，借 鉴平衡计分卡 ，不应该只将它作为一种 改进的具体评价方法 ，更重要的是建立 战略性的业绩评价体系 ，逐步形成一种 新的管理理念 。
首先 ，企业高层必须认可平衡计分 卡 ，并直接参加实施 ，推动平衡计分卡的 落实 ，才能避免平衡计分卡的运用流于 形式 。其次 ，中层人员应当全力支持 、主 动参与 ，在行动上与高层保持高度一致 ， 使平衡计分卡的运用落到实处 。 最后 ， 企业应加强宣传 ，通过沟通和培训 ，使全 体员工了解平衡计分卡 ，提高对平衡计 分卡的认知度与认可度 ，使平衡计分卡 全面推开 。 通过各层级人员达成共识 、 相互沟通 、相互协同 ，使企业上下齐心协 力 、全员参与 ，共同推进绩效管理 。
四 是 夯 实 基 础 ，完 善 信 息 系 统 支 持 。 推行平衡计分卡是一项繁琐浩大的 工程 。 通过平衡计分卡有效全面地实施 绩效管理 ，涉及大量指标数据的收集和 存储 ，并进行相应的提取 、分析 ，其工作 量较大 ，现有的信息系统可能难以应 对 。 因此 ，企业应建立高效集成的信息 系统 ，为平衡计分卡的运用提供信息支 持 。 同时 ，平衡计分卡系统性强 、涉及面 广 ，对信息系统 、管理能力有较高的要 求 ，企业需要在培养和提升现有技术人 才的同时 ，引入具备现代信息技术运用 能力的人才 。