企业要增加利润，无非是开源和节 流。节流是笔者的一项日常工作。如何 从数据和日常与业务的沟通中发现降本 点？如何向业务提供颗粒度足够小的建 议？如何说服业务积极行动使之转化为 公司的商业结果？作为一名管理会计 师，笔者认为，这需要与业务构建良好的 关系，与业务部门共同成长。
与业务构建良好的关系，有需求和 信任两个维度，对应地又分为4个象限： 基础服务、理解业务、提供价值、共同成 长。与业务共同成长是我们的目标。
基础服务：低需求低信任
在“基础服务”象限，业务对我们的 需求低，信任度也低。这个阶段如何做 好服务工作，力争向“提供价值”和“理解 业务”象限移动？笔者认为，可以在审核 价格时，告诉业务谈到多少是合理的，我 的逻辑是什么，让他认可我的逻辑。
例如，笔者在审核A 产品X部件价格 流程时，通过与技术沟通了解A 产品与 B 产品（与A 产品类似）X 部件的尺寸和重 量差异，向物流了解X部件运输所用的车 和单车装运数量，并将此价格与已维护 过价格的 B产品X部件价格做对比，发现
供应商价格偏高。通过计算吨公里单价， 要求采购将单套价格谈到2万元以下。计 算逻辑得到采购的认可，最终的谈判结果 是单套降本0.2 万元，今年29 台设备按该 价格下单，给公司实现5.8万元降本。
在这个案例中，笔者遇到价格合理 性如何确定的问题。这个问题的性质是 要有一套确认价格合理性的工具即对标 分析，可以与本产品历史价格比，也可以 与类似产品历史价格比，告诉采购以什 么逻辑谈判，谈到多少是合理的。这其 中需要积累历史数据，有业务和数据敏 感性，有自己的调查，用数据说话比较容 易得到业务人员的认可。
理解业务：高需求低信任
业务部门有需求时尽量满足，财务 人员积极主动地找业务沟通，帮助他们 解决问题。
例如，去年 11 月中旬，笔者收到物 流同事的邮件，背景是装箱件供应商大 部分在江浙沪区域，广东工厂目前在自 己工厂内装箱。为了降本，物流考虑把 广东的装箱业务转移到江苏，需要采购 与供应商在谈判价格时降低运至江苏的 装箱件价格。
物流的诉求是要求笔者提供数据上 的支持。笔者找到物流当面了解此事 后，向负责广东区域采购降本的同事进行 传达，在审核价格流程时关注送到不同基 地的价格是否一致，如果一致要求采购提 供解释；如果价格是多家工厂的打包价， 可对比去年送各家工厂的量和今年送各 家工厂的量，以确定价格合理性。
提供价值：低需求高信任
如果我们向业务部门提了降本建议， 但业务部门不采纳，就很难体现我们的价 值。那如何使我们的降本建议得以采纳， 如何推动组织的发展？人是一切环节中 的关键。为了使自己与业务的关系进入 良性循环，笔者认为需要做到以下3 点：
一是沟通时考虑利益相关者，所有 工作关系都是合作关系，既然是合作就不 能只考虑自己的利益和需求；二是把基础 数据分享给业务部门，为他们降本提供一 些支持；三是不要电话微信见面只聊工 作，与业务一起吃饭，关心他们遇到了什 么问题，尽自己所能帮助他们解决。
例如，今年年初，公司给物流下降本 指标时，笔者梳理所有销售项目基准的 项目信息，包括长途运费、非长途运费、 集货费，主要部件起运地等是否已运输 招标，是否已签销售合同，在销售合同中 对交货方式的约定等。
管理会计师与物流部门共同分析降 本空间，而不是让他们自己想降本措施， 由此建立良好的合作关系。
共同成长：高需求高信任
共同成长是与业务部门合作的理想 状态。 当业务部门来找你，或者你主动 去找业务部门问他们的难处，你可以作 为一个倾听者，给他一些新的视角，给他 多一些选择、多一些弹性。虽然业务不 一定选择，但他知道有这么个方向，这种 关系不一定是此时此地的，而是长期的 关系业务。
例如，去年8 月，物流部门要汇报入 厂物流和出厂物流关键任务和行动计 划。7 月，物流部门内部召开讨论会，笔 者主动要求参与，考虑2021年至2025年 产品的交付量，考虑增加运输公司的业 务量以量议价，建议与提供Y部件堆存服 务的 L供应商签订框架协议，与提供Z部 件堆存服务的D供应商签订框架协议。
我们提供建议后积极跟进物流沟通 情况，尽管最后没有与供应商 L和 D达成 合作，但通过与其他运输公司签框架协 议达到降价目的。
总之，降本需要管理会计师与业务 人员构建良好关系，做好基础服务、理解 业务、提供价值、共同成长，最终才有可 能实现公司价值最大化。贾琪/文